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No saber lo que va a suceder el día de mañana es algo que nos preocupa a todos. Como hemos visto en los últimos meses con el precio del dólar y la bolsa de valores, los mercados son más volátiles en tiempos de incertidumbre y la inversión disminuye si las empresas no ven un futuro estable. En general, no queremos vivir con incertidumbre. Preferimos la certeza de saber lo que va a ocurrir el día siguiente.
Sin embargo, en Israel, la incertidumbre es normalidad. Las constantes amenazas de guerra hacen que los israelitas crezcan en un entorno de inseguridad y naturalmente se preparan para ella. El ejército juega un papel muy importante en este proceso de preparación. Todos los jóvenes hacen el servicio militar al cumplir 18 años, dos años para las mujeres y tres años para los hombres. En el entrenamiento, los soldados desconocen los retos que tendrán que afrontar cada día. Pero saben que algo va a suceder, y tienen que estar preparados para cualquier escenario. Se entrenan física y mentalmente para las distintas situaciones que podrían surgir. Ante algún evento inesperado, la preparación les permite responder de manera efectiva.
El servicio militar juega un rol importante en la formación de los jóvenes. En el servicio se empieza a formar el espíritu emprendedor que caracteriza a los israelitas. También contribuye a la cohesión social característica de su pueblo, ya que, durante tres años, todos los Israelitas conviven entre ellos independientemente de su nivel socioeconómico. La preparación física y mental es importante, pero en estos tres años de servicio militar, los jóvenes desarrollan su capacidad de liderazgo, responsabilidad, comunicación, trabajo en equipo, trabajo bajo presión, disciplina y resiliencia. Muchos coinciden en que el ejército produce líderes orientados a resultados y resolución de problemas. Estas aptitudes son necesarias para la operación efectiva del ejército, pero en otro contexto, son competencias esenciales para cualquier emprendimiento.
En otras palabras, los israelitas están estableciendo una ventaja competitiva. Hoy en día, los cambios son constantes y cada vez más frecuentes. Por lo tanto, el entorno futuro es cada vez más incierto. Los israelitas están preparados para la incertidumbre, y su capacidad de adaptación les permitirá ajustarse y responder más rápido a los cambios en el mercado que las personas, empresas o países que no tengan el capital humano para adaptarse. Las empresas que no puedan responder oportunamente y adecuarse al cambio desaparecerán.
En Israel, el capital humano es uno de los pilares del crecimiento económico y el desarrollo de talento es una política de Estado. La educación superior es altamente valorada y las mejores universidades son públicas. Es el país con más ingenieros per cápita a nivel mundial y 60% de las personas tienen un grado de educación superior, lo que ubica al país en el 4to lugar de los países de la OCDE.
La Autoridad de Desarrollo de Jerusalén tiene como misión atraer y retener a los mejores estudiantes. ¿Cómo lo hacen? Les ofrecen las mejores universidades del mundo, la mejor experiencia educativa, y la promesa de llevar a la realidad sus ideas. Los estudiantes tienen un ecosistema de emprendimiento a su disposición. Los jóvenes tienen acceso a fondos de inversión, aceleradoras e incentivos del gobierno para desarrollar sus ideas desde la universidad.
La aceleradora Siftech, como ejemplo, tiene un fondo de inversión – Fresh Fund – que opera de manera singular. El fondo es administrado por estudiantes y para estudiantes. Los mejores alumnos seleccionan los proyectos de otros estudiantes para invertir capital semilla. La lógica de este modelo es que los estudiantes están en el lugar donde se generan las ideas y el conocimiento. Son además “early adopters” de nuevas tecnologías. Por lo que son las personas ideales para identificar anticipadamente, seleccionar y promover los mejores proyectos. Talento genera talento.
En la educación superior sobresale un dato interesante, la edad promedio de los estudiantes es superior a la de los demás países. Los estudiantes israelitas terminan la universidad a los 27 años de edad, comparado con los 23 años en otros países. Esto se explica por dos factores, primero, los tres años que los jóvenes pasan en el servicio militar, y segundo, la mayoría de los jóvenes viajan un año por el mundo al concluir el servicio. Durante su paso por el ejército, los estudiantes desarrollan habilidades para la vida. El año que viajan les sirve para formarse una visión global, aprenden de otras culturas, de otros mercados, de otras necesidades, de lo que se hace bien y lo que se hace mal en otros países. Esta visión les servirá más adelante en su actividad como emprendedores.
Entrar a la universidad con mayor edad no es una desventaja, al contrario, es una oportunidad. Los jóvenes tienen una perspectiva más amplia de lo que quieren hacer cuando eligen una profesión, y estudian con un objetivo en mente. En esta etapa, el espíritu emprendedor que empezó a formarse desde el servicio militar, se fortalece con los conocimientos técnicos de la educación superior.
En el servicio militar y la universidad, los jóvenes desarrollan la capacidad de pensar de forma abstracta para enfrentar problemas nunca antes vistos, y de superarlos de manera lógica, analítica, inteligente y original. Esta es una habilidad altamente valorada por las empresas de alta tecnología.
No es coincidencia que las principales compañías tengan oficinas en Israel. Empresas de alta tecnología como Intel, Microsoft, IBM, Cisco y Motorola y más de 300 otras empresas internacionales han establecido sus centros de investigación y desarrollo en ese país. Israel es un líder mundial en desarrollo de tecnologías de vanguardia en software y comunicaciones, lo que ha derivado en una serie de adquisiciones de empresas tecnológicas israelíes por empresas como Google, IBM y Facebook. Las adquisiciones más relevantes abarcan varios sectores de alta tecnología, incluyendo software, aplicaciones móviles, fintech, y ciberseguridad entre otros.
Las empresas encuentran en Israel el talento necesario para crear la tecnología del futuro. El talento genera talento y no hay mejor ejemplo de lo anterior que el de Helena Wexler. Helena, una graduada en arquitectura de diseño, ganó un premio de la NASA por su propuesta para construir vivienda en Marte con una impresora 3D. Ahora ella es la directora de JNEXT, un programa para fomentar el emprendimiento de los estudiantes. Pronto asistirá a la Universidad de Harvard con el fin de continuar sus estudios, pero no me queda duda que regresará a Israel a liderar el campo de investigación que ella decida.
Las aceleradoras y los fondos de inversión se fijan mucho en el talento. MindCET es la aceleradora que lidera el campo de la innovación y la tecnología en el país. Su enfoque está en crear emprendedores, y para ellos, lo más importante son las personas que integran el equipo de trabajo. En la mayoría de los proyectos, el producto final difiere del concepto original. Esto es porque el equipo de trabajo va adquiriendo experiencia en el proceso, se equivoca, aprende, y mejora el producto de manera progresiva. Es la capacidad del equipo de trabajo lo que les permite aprender del proceso y hacer los ajustes necesarios de manera oportuna. El talento encontrará soluciones a cada problema que se encuentre, y entregará un producto que satisfaga las necesidades del mercado.
Otro ejemplo es el de la Autoridad de Innovación de Israel. Ellos tienen como objetivo fomentar y desarrollar los recursos de innovación de Israel, creando y fortaleciendo la infraestructura para apoyar a toda la industria del conocimiento. Su éxito reside en la simplicidad de su enfoque, ser el puente entre las ideas y el mercado. La actividad de innovación recae en los emprendedores. Con este enfoque, invierten en empresas desde etapas muy tempranas, e integran en el ecosistema a aceleradoras y fondos de inversión para impulsar a las empresas hasta llegar a una escala global.
En resumen, las organizaciones y los incentivos están alineados para desarrollar el talento necesario para el emprendimiento. Desde el ejército hasta los fondos de inversión, pasando por las universidades y las aceleradoras, Israel se distingue por la formación de capital humano.
Israel se distinguió en la década de los 60s por transformar su paisaje, de una región semidesértica a campos verdes y altamente productivos. El riego por goteo permitió hacer un uso racional del agua - el recurso más importante y más escaso en la región - para convertir su suelo árido en uno fértil para los cultivos. El gobierno se enfocó en transformar el suelo para que las semillas encontraran una tierra fértil donde crecer. Para fomentar el emprendimiento, utilizaron el mismo enfoque.
Crear empresas no es un problema de reingeniería, procesos o logística. El desafío se asemeja más a un problema de agricultura. Al igual que una semilla, el emprendimiento florece de manera natural si las condiciones son adecuadas. Cuando hay un problema y un mercado, hay una oportunidad para el emprendimiento, pero que la empresa florezca depende de las condiciones del suelo. Por lo anterior, el gobierno no se dedicó a crear empresas, se enfocó a establecer las condiciones adecuadas para favorecer el crecimiento natural del emprendimiento y facilitar un terreno fértil donde las empresas puedan prosperar.
La educación y el servicio militar son sólo dos aspectos del ecosistema en el que se enfocó el gobierno. Además de invertir en talento, el gobierno estableció incentivos para fomentar la inversión extranjera directa y la innovación. Implementó subsidios y beneficios fiscales con el propósito de impulsar las empresas de alta tecnología ya las actividades de investigación y desarrollo.
En los 90’s, el gobierno lanzó el proyecto Yozma (iniciativa en español) para impulsar el emprendimiento. Asignó 100 millones de dólares para crear 10 fondos de capital de riesgo en un esquema de coinversión con el sector privado. El éxito de estos fondos semilla residió en la alineación de incentivos entre los participantes mediante sus reglas de operación. En estas, el gobierno destinó hasta 85% de los recursos a fondo perdido, pero requería que el emprendedor ponga el resto o lo consiga de otros inversionistas. Con esto, aseguraron una alineación con el mercado y la evaluación objetiva de un tercero independiente.
A 20 años de lanzar la iniciativa, hoy hay más de 500 fondos de inversión y aceleradoras en el país.
Hoy en día, Israel es considerado uno de los países más avanzados de Oriente Medio en el desarrollo económico e industrial. En las dos últimas décadas, la economía israelí cambió radicalmente, alejándose de las industrias agrícolas para convertirse en una potencia de alta tecnología. La industria representa ahora alrededor del 27% del PIB, comparado con un 3% atribuido a la agricultura.
Con una población pequeña y un área geográfica limitada, el gobierno alienta a las empresas israelíes a desarrollar las industrias de alta tecnología para el mercado internacional. Hoy, Israel destaca en tecnologías de la información y la comunicación, la seguridad interior, la industria aeroespacial, la electrónica y las tecnologías ambientales.
Carol Dweck, investigadora de la Universidad de Stanford, estudió la causa por la que algunas personas son capaces de entender y superar nuevos desafíos, mientras que otros fracasan en el intento. En su investigación de más de 3 décadas, encontró que había dos maneras de enfrentar la vida, y que cada manera lleva a comportamientos que separan a las personas exitosas de los demás.
Los dos hábitos se conocen como la "mentalidad fija" y la "mentalidad de crecimiento":
Una "mentalidad fija" supone que nuestra inteligencia y capacidad creativa son estáticos y que no los podemos cambiar de manera significativa. Las personas con esta mentalidad piensan que el éxito es la afirmación de esa inteligencia. Luchar por el éxito y evitar el fracaso a toda costa se convierte en una forma de mantener el sentido de ser inteligente o experto.
Una "mentalidad de crecimiento", por otro lado, se nutre del desafío y ve el fracaso no como evidencia de la falta de inteligencia, sino como una vía para crecer y ampliar nuestras capacidades.
La investigación de Dweck encontró que estos dos enfoques son la causa que separa a las personas que sobresalen de aquellas que no. Los que tienen una mentalidad de crecimiento, aceptan los desafíos y ven al fracaso como una oportunidad de aprender para mejorar. Este tipo de mentalidad conduce al éxito.
En Israel utilizan el término “Fracaso Constructivo”. No le temen al fracaso, y éste es considerado como parte del aprendizaje y de mejora continua. El miedo es la principal causa de parálisis, es un mecanismo de defensa en la medida en que nos protege de los riesgos; pero resulta contraproducente si genera parálisis. Fracasar está implícito en el proceso de innovar. Innovar es cuestionar el status quo, experimentar, equivocarse, aprender, perseverar y mejorar. Por lo que, si queremos innovar, tenemos que perder el miedo al fracaso.
Establecer una cultura donde no se tiene miedo es algo que se construye a lo largo del tiempo. Se debe establecer un entorno de confianza en donde no se castigue al innovador si los resultados no son los esperados, porque de lo contrario, inhibimos la creación. Esta cultura de confianza es evidente en el servicio militar.
En el ejército, los soldados pueden cuestionar a sus comandantes sin ser reprimidos por hacerlo. Incluso, es una conducta que se estimula entre los soldados porque genera varios beneficios, entre ellos, una mejor autoridad. Mediante esta política, la autoridad se obliga a tomar decisiones que se sostengan ante diversos cuestionamientos, y debe tener el liderazgo necesario para ejecutar adecuadamente las decisiones.
Esta conducta se observa más adelante. Los jóvenes emprendedores cuestionan continuamente el status quo; Siempre buscan una mejor manera de hacer las cosas; No tienen miedo a cuestionar, no tienen miedo a intentar, no tienen miedo a fracasar. En otras palabras, no le tienen miedo a la innovación. Para lograr un cambio, hay que perder el miedo.
Alejandro Cuervo, emprendedor Endeavor y fundador del IPETH, propone un ejercicio mental. A cada decisión que tomamos, pregúntate tres veces por qué lo hacemos. Él argumenta que en México no estamos acostumbrados a cuestionar, ni a que nos cuestionen, y que la mayoría de las decisiones no se sostienen si nos preguntamos tres veces por que lo hacemos. En principio, no cuestionamos por miedo, porque así nos enseñaron desde la escuela. Desafortunadamente, al no exigirnos, al no cuestionarnos, nuestras decisiones son más pobres. Si queremos innovar, tenemos que empezar a cuestionarnos todo.
En Israel se ha conformado una cultura donde el fracaso se entiende como parte de la experiencia empresarial y del desarrollo profesional de las personas. Si se tomó una decisión pensada, pero el resultado no fue el esperado, el fracaso se considera como parte del proceso de aprendizaje y de mejora continua. Esta cultura de no tener miedo al fracaso, o de no castigar el fracaso, es lo que ha impulsado a miles de jóvenes a cuestionase la manera tradicional de hace las cosas, a asumir riesgos, tomar decisiones y a emprender; con la gran virtud de que son jóvenes talentosos y preparados para hacer frente a los desafíos que se encuentren.
No hay innovación sin fracasar en el camino. Por lo que tenemos que perder el miedo, apostarle al talento, abrazar la incertidumbre y desarrollar una visión global.
Si estamos convencidos de lo anterior, podemos ser exitosos en cualquier objetivo que nos pongamos si utilizamos, de manera inteligente y sistémica, un proceso de mejora continua. Debemos enfocarnos más en el proceso que en el producto final. El producto será resultado del proceso.
Edison es famoso no sólo por sus invenciones sino también por su actitud ante el fracaso. En su mente, el fracaso era simplemente otro escalón en el camino hacia el éxito. Edison fracasó casi 10 mil veces antes de encontrar el filamento adecuado para el foco incandescente. A diferencia de la persona promedio, él no se dio por vencido. Cuando le peguntaron porque persistía ante todos los fracasos, Edison respondió que no eran fracasos, que había descubierto 9,999 maneras de no hacerlo. Una actitud positiva, o la “mentalidad de crecimiento”, es lo que hace la diferencia.
A veces, los objetivos parecen inalcanzables, pero los podemos lograr si tenemos el enfoque correcto. Hasta la década de los 60s, se consideraba que correr los 100 metros en menos de 10 segundos era imposible. Los límites físicos del cuerpo humano impedían romper esta barrera. Jim Hines finalmente lo logró en 1968. Para hacerlo, cambió su manera de enfrentar el problema. No se propuso romper la barrera de los 10 segundos, simplemente se planteó reducir su tiempo en 14 centésimas de segundo, algo mucho más fácil de lograr. Con este enfoque, fue haciendo pequeños cambios a distintos aspectos de su carrera, mejorando el arranque, su zancada, y finalmente el cierre. Este cambio de enfoque hizo posible algo que parecía imposible de alcanzar.
De todo lo anterior, estoy convencido que la responsabilidad del éxito está en nosotros mismos. Debemos visualizar el futuro que queremos y no hay pretexto para no alcanzarlo. ¡No asumas nada, cuestiona todo! Todos los aspectos de nuestra vida son mejorables. Plantéate un objetivo, un sueño, y persíguelo con pasión.
Agustín Paulin es mentor de Learning How to Learn en Collective Academy. Además, es CEO de GemIIni Mexico, miembro del Consejo Consultivo de Laudex y miembro del Consejo de Administración del IPETH.
Todos los empresarios saben que la clave está en delegar a sus ejecutivos de primer nivel. Igual se espera que los directivos de primer nivel hagan lo mismo con sus equipos de trabajo. Esto llevó a que la palabra clave durante años en el management moderno sea delegar.
Esto ya no funciona.
La delegación por sí sola no faculta al empleado. Lo que se requiere es que los colaboradores cuenten con las herramientas necesarias, la capacidad adecuada y el interés por hacer que las cosas sucedan.
Estos conceptos no deben confundirse con la motivación (otro concepto usado en exceso y al que se le atribuye poderes sobrenaturales). Si el conjunto de herramientas, capacidad ejecutiva e interés del empleado está completo, estamos ofreciendo empoderamiento a nuestros colaboradores. Esta es la nueva clave para el desarrollo de nuestras empresas a través de la gente.
Ahora, el empoderamiento requiere un cimiento sólido de confianza y riesgo compartido con el ejecutivo . De lo contrario, no estamos realmente delegando poder al ejecutivo. Si hacemos un acercamiento a los conceptos de delegar y empoderamiento, vemos que la diferencia radica en la toma de decisiones. Al delegar, la decisión está en el jefe; el empoderamiento transmite (adicional a la tarea o proyecto delegado) la capacidad en la toma de decisiones al colaborador.
Ante esto, ¿qué papel juega la motivación? De cara al empleado: todo. De cara a la empresa: ninguno. Esto es, la motivación es individual y la empresa no puede pretender motivar en el interior a las personas. El rol de la empresa es facilitar esa motivación personal (aquí sí entran todas las herramientas tradicionales de motivación, como el reconocimiento público y privado, estímulos, cultura laboral, sentido de pertenencia, alcance de logros, etcétera) creando un ambiente propicio para que los colaboradores puedan motivarse y, evidentemente, que tengan el empoderamiento para actuar ante esa motivación.
El riesgo en esto radica en dos ejes: primero, que exista una cultura laboral que soporte un auténtico empoderamiento y, segundo, que esté claro el alcance de la responsabilidad del colaborador y de su gerente. Es precisamente por la limitada capacidad de definir la responsabilidad (individual o grupo, gerente o empleado) que el modelo de delegación gerencial dejó de ser el proceso clave.
La transición hacia el empoderamiento no es sencilla, pero, estamos seguros, el primer paso es un reclutamiento adecuado de colaboradores automotivados, capaces y calificados.
Lo lograste. Después de miles de correos, llamadas y entrevistas, te quedaste con el puesto que llevabas meses persiguiendo. Generalmente nos preparamos para correr una carrera, un maratón, o para algo importante: hacemos un plan. Pero para lo que más tiempo le dedicamos, que es trabajar, no tenemos una estrategia. Las empresas por lo general tienen 3 meses de prueba ya que es el tiempo estándar que te lleva adaptarte a tu nuevo puesto. Esto es lo que debes hacer para aprovechar este periodo.
Nuestro primer impulso es querer hacer y dar resultados lo más pronto posible, pero es difícil que tus iniciativas tengan éxito si no conoces bien a la organización y no te das el tiempo de construir credibilidad ante los demás.
Durante el primer mes, absorbe muy bien todo lo que puedas de la organización, su entorno y lo que les dá de comer (core business). Entiende su mercado, conoce sus productos, utiliza sus tecnologías y sistemas, comprende la estructura organizacional y domina sus políticas y reglas, tanto las estructuradas, como las que se dan de manera informal. La curiosidad será tu principal aliada: te ayudará a saber por qué las cosas se hacen de determinada manera antes de que tomes decisiones precipitadas.
Date el tiempo para conocer las expectativas y metas que tienen para ti en el primer año, la forma de comunicación con tu jefe, quiénes son tus contactos clave internos y externos, formales e informales. Mapea las colaboraciones que tienes en tu día a día.
Ya tienes una idea concreta de la forma en que funciona la compañía; ahora te toca combinarlo con tu perspectiva. Aprovecha cualquier oportunidad y no digas que no, ya sea que te estén pidiendo ayuda o invitando a un bar. Entiende cómo contribuyes a la organización, y qué habilidades (y competencias) necesitas para ser más exitoso y desempeñarte mejor en tu puesto. Muchas veces no hay indicadores ni objetivos específicos, pero eso no significa que no puedas tu construir tus indicadores.
Pregunta si hay algo más que puedes hacer; además de tener la oportunidad de analizar a toda la empresa, entenderás mejor tu rol y darás una buena impresión. Una vez que tus colegas se den cuenta de que eres una persona responsable, podrás priorizar y delegar.
El segundo mes es el mejor momento para empezar a tener logros tempranos: triunfos que te ayudarán a construir credibilidad y generar momentum de forma anticipada. Para alcanzarlos, fíjate metas y escríbelas. Lo más importante será que las monitorees diariamente para que tu progreso sea claro y medible. Comienza a pensar en maneras de mejorar tu entorno.
Ahora que entiendes el funcionamiento de la empresa, conoces a la gente clave y sabes cuál es su estilo de liderazgo, tienes lo necesario para avanzar con cautela. Desarrolla procesos que se alineen con la estrategia. Valida tus objetivos, y las expectativas. Atrévete a hacer sugerencias, pero recuerda que la flexibilidad es indispensable. Explica bien cómo funcionas y cómo te gusta comunicarte. Busca que te den retroalimentación y te motiven. Después de todo, su éxito va de la mano con el tuyo. Si haces que tu jefe quede bien, tú también darás una buena impresión.
Define qué quieres alcanzar, comunícalo y aterriza expectativas.
Elena Brito es Associate Principal en Brightpeople y mentora de dos clases en Collective Academy: Career Seminar y People Analytics.
¿Qué tal sería saber las preguntas para una entrevista que te van a hacer en tu próxima entrevista de trabajo? ¿Incluso saber perfectamente como responderlas?
Aunque no es recomendable tener una respuesta preparada para cada pregunta en la entrevista (de hecho, por favor no lo hagas), siempre es bueno invertir algo de tiempo para familiarizarte con lo que podrían preguntarte.
Según la investigación de Vincuventas, la bolsa de trabajo especializada en ventas, estas son las preguntas más importantes para responder. Considera esta como tu guía de estudio para entrevistas:
Esta pregunta crucial parece sencilla, por lo que muchas personas fallan al prepararse para responderla. Este es el tema: no hables de todo tu historial de trabajo (o personal). En lugar de eso da un breve discurso–uno que sea conciso y convincente y que muestre exactamente por qué eres la persona indicada para el trabajo. Empieza con 2 o 3 logros específicos o experiencias que quieras comunicar al entrevistador. Luego, sigue hablando sobre cómo esas experiencias previas te han posicionado de frente al rol específico que estás buscando.
Otra pregunta aparentemente inocua, que realmente es una oportunidad para sobresalir y mostrar tu pasión y conexión con la compañía. Por ejemplo, si te enteraste del empleo a través de un amigo o contacto profesional, nombra brevemente a esa persona y luego comparte por qué te emocionaste tanto al respecto. Si descubriste a la compañía a través de un evento o un artículo, compártelo en la entrevista. Incluso si encontraste la posición en un tablero cualquiera de anuncios, comparte qué fue lo que llamó tu atención respecto a la posición.
Cualquier candidato puede leer y recitar la página "Sobre nosotros" de la empresa. Así que, cuando los entrevistadores te pregunten esto, no están midiendo si entiendes la misión — quieren saber si es algo que te interesa. Empieza con una línea que muestre que entiendes los objetivos de la empresa. Usa un par de palabras claves y frases del sitio web, pero luego hazlo más personal. Por ejemplo, "Personalmente me siento atraído por esta misión porque..." o "Realmente creo en este enfoque porque..." y comparte uno o dos ejemplos personales.
De nuevo, las compañías quieren contratar personas que estén apasionadas por una vacante, por lo que deberías tener una respuesta estupenda sobre por qué quieres el trabajo. (¿Y si no? Probablemente deberías aplicar a otro lugar.) Primero, identifica un par de factores clave que hagan que la posición sea ideal para ti. Por ejemplo: "Me encanta el soporte al cliente porque adoro la constante interacción humana y la satisfacción que viene de ayudar a alguien a solucionar un problema". Luego comparte por qué amas la compañía. Por ejemplo: "Siempre he sido un apasionado de la educación, y creo que ustedes hacen cosas geniales, por lo que me gustaría ser parte de eso".
Esta pregunta de entrevista parece ir directo al grano (y es muy intimidante), pero si se te pregunta, estás de suerte. No hay mejor forma de que te vendas a ti mismo y tus habilidades. Tu trabajo aquí es armar una respuesta que cubra tres puntos: que puedes no sólo hacer el trabajo, sino entregar resultados geniales; que realmente encajas con el equipo y la cultura, y que eres una mejor opción que cualquier otro de los candidatos.
Al responder esta pregunta, la coach de entrevistas Pamela Skillings recomienda ser preciso (comparte tus verdaderas fortalezas, no las que creas que tu entrevistador desea escuchar); ser relevante (escoge entre tus fortalezas las que estén más orientadas a esta posición en particular); y ser específico (por ejemplo, en lugar de "don de gentes", escoge "comunicación persuasiva" o "construcción de relaciones"). Luego, prosigue con un ejemplo en el que hayas demostrado esos rasgos en el ámbito profesional.
Lo que tu entrevistador está buscando realmente con esta pregunta complementaria—más allá de identificar verdaderas señales de advertencia—es medir tu autoconocimiento y tu honestidad. "No puedo cumplir con las fechas de entrega" no es una opción—pero tampoco lo es "¡Nada , soy perfecto!” Busca un balance pensando en algo con lo que luchas pero que estés intentando mejorar. Por ejemplo, quizás hablar en público nunca haya sido tu fuerte, pero recientemente te has ofrecido a presentar eventos para estar más cómodo con una audiencia grande.
Nada dice "contrátame" de mejor forma que un registro o prueba de haber alcanzado resultados asombrosos en trabajos anteriores, ¡así que no seas tímido al responder esta pregunta! Una forma genial de hacerlo es usando el método S-T-A-R: Plantea la Situación y la Tarea que se te solicitó completar y dale algo de trasfondo y contexto al entrevistador. Por ejemplo, "En mi anterior trabajo como analista junior, mi rol era la gestión del proceso de facturación". Pero pasa la mayor parte de tu tiempo describiendo lo que realmente hiciste (la Acción) y lo que lograste (el Resultado). Por ejemplo, "En un mes, simplifiqué el proceso, lo que le ahorró a mi grupo 10 horas-hombre al mes y redujo en un 25% los errores en las facturas"
Al hacer esta pregunta, "tu entrevistador quiere tener indicios sobre cómo responderás al conflicto. Cualquiera puede parecer agradable y gentil en una entrevista de trabajo pero, ¿qué ocurrirá si te contratan y Gladys de Regulatorio empieza a ser quisquillosa contigo?" dice Skillings. De nuevo, querrás usar el método S-T-A-R, asegurándote de enfocarte en cómo manejaste la situación profesionalmente y de forma productiva. Si puedes, cierra con un final feliz, como haber llegado a una solución o a un compromiso.
Si te hacen esta pregunta, sé sincero y específico sobre tus metas futuras, pero considera lo siguiente: El entrevistador quiere saber a) si te fijas metas reales en tu carrera, b) si tienes ambición (es decir, si esta entrevista no es la primera vez en la que consideras esta pregunta), y c) si esta posición se alinea con tus metas y tu crecimiento. Tu mejor apuesta es pensar de forma realista sobre a dónde esta posición podría llevarte y responder acorde a eso. ¿Y si la posición no es necesariamente un boleto de solo ida a tus aspiraciones? Está bien decir que no estás seguro sobre lo que el futuro te depara, pero que ves esta experiencia como una oportunidad importante para ayudarte a tomar esa decisión.
En una temática similar, el entrevistador quiere descubrir si esta posición está realmente alineada con los objetivos a largo plazo de tu carrera. Aunque "estrella de la NBA" podría hacerte reír, una mejor apuesta es hablar de tus metas y ambiciones—y cómo esta posición te acercará a ellas.
Las compañías hacen esta pregunta de entrevista por varias razones, desde querer ver si has estado buscando en la competencia o si te propones seriamente entrar en la industria. "A menudo el mejor enfoque es mencionar que estás explorando un cierto número de otras opciones similares en la misma industria de la compañía," dice la experta en búsqueda de empleo Alison Doyle. "Puede ser útil mencionar como una característica común de todos los empleos a los que estás aplicando la oportunidad de poner en práctica algunas habilidades y destrezas críticas que poseas." Por ejemplo, podrías decir 'Estoy aplicando a muchas posiciones con firmas de asesoría en IT en las que puedo analizar las necesidades del cliente y traducirlas para los equipos de desarrollo para encontrar soluciones a problemas tecnológicos.'”
Esta es complicada, pero puedes estar seguro de que te la preguntarán. Definitivamente, debes mantener un tono positivo—no ganarás nada siendo negativo respecto a tus empleadores anteriores. En lugar de eso, describe las cosas de forma que muestre que estás ansioso por tomar nuevas oportunidades y que el rol para el que estás siendo entrevistado es más adecuado para ti que tu posición actual o anterior. Por ejemplo, "Realmente me gustaría formar parte del desarrollo de producto desde el inicio hasta el final, y sé que tendría ese tipo de oportunidad aquí." ¿Y si te dejáramos ir? Hazlo simple: "Desafortunadamente, me iría," es una respuesta totalmente válida.
¡Uf! Si en tu entrevista te hacen la pregunta de seguimiento mucho más difícil, como por qué te despidieron (y la verdad no es precisamente buena de contar), tu mejor apuesta es ser honesto (después de todo, el mundo de la búsqueda de empleo es pequeño). Pero no tiene que ser algo que cierre el trato. Comparte cómo has crecido y cómo enfocas tu trabajo y tu vida ahora como resultado de esa experiencia. Si puedes posicionar la experiencia de aprendizaje como una ventaja para este nuevo empleo, eso es mejor aún.
Pista: Idealmente, las mismas cosas que la posición tiene para ofrecer. Sé específico.
Pista: Idealmente uno similar al ambiente de la compañía en la que estás aplicando. Sé específico.
Los mejores gerentes son fuertes pero flexibles, y eso es exactamente lo que querrás mostrar en tu entrevista. (Piensa en algo como, "Aunque cada situación y cada miembro del equipo requiere una estrategia ligeramente diferente, tiendo a enfocar mis relaciones con los empleados como un coach...") Luego, comparte un par de tus mejores momentos como gerente, como cuando hiciste crecer tu equipo de cinco a quince personas o fuiste coach de un empleado con bajo desempeño para que se convirtiera en el líder de ventas de la compañía.
Dependiendo de lo que sea más importante para el rol, querrás escoger un ejemplo que demuestre tus habilidades de gestión de proyectos (conducir un proyecto desde el inicio hasta el final, unir piezas móviles múltiples) o una que muestre tu habilidad de dirigir un equipo con seguridad y de forma efectiva. Y recuerda: "Las mejores historias incluyen cada detalle que pueda ser creíble y memorable," dice Skillings. “Muestra cómo fuiste un líder en esa situación y cómo eso representa todo tu potencial y tu experiencia de liderazgo.”
Todo el mundo está en desacuerdo con el jefe de vez en cuando. Pero al hacer esta pregunta en una entrevista, el entrevistador quiere saber que puedes hacerlo de forma productiva y profesional. "No querrás contar la historia sobre la vez en la que estuviste en desacuerdo pero tu jefe era un idiota y simplemente decidiste dejarlo así. Y no querrás contar la vez en la que te diste cuenta de que estabas equivocado," dice Peggy McKee de Career Confidential. "Cuenta la vez en la que tus acciones causaron un impacto positivo en el resultado de la situación, bien sea uno relacionado con el trabajo o con una relación laboral más efectiva y productiva.“
Antes que nada, sé honesto (recuerda, si obtienes este empleo, ¡el gerente de reclutamiento va a llamar a tu jefe anterior y a tus compañeros de trabajos anteriores!). Luego, intenta sacar fortalezas y rasgos que no hayas discutido aún en otras partes de la entrevista, como tu fuerte ética de trabajo o tu voluntad de colaborar en otros proyectos si fuese necesario.
Si estuviste desempleado por un período de tiempo, sé directo y ve al grano sobre lo que estuviste haciendo En el mejor de los casos, eso será algún tipo de voluntariado impresionante u otras actividades enriquecedoras como tener un blog o tomar clases de algo. Luego, lleva la conversación hacia cómo harías el trabajo y contribuirías a la organización: "Decidí tomarme un descanso en ese momento, pero hoy estoy listo para contribuir con esta organización de la siguiente manera."
"Escoge una respuesta que muestre que puedes manejar una situación de estrés de forma productiva y positiva, y que no dejas que nada te detenga al alcanzar tus metas," dice McKee. Un gran enfoque es hablar de tus estrategias de reducción del estrés (hacer una lista de tareas pendientes y detenerte para tomar 10 respiros profundos), y compartir un ejemplo de una situación estresante que hayas superado con facilidad.
Empieza explicando lo que crees que necesitarías para arrancar. ¿Qué información crees que necesitarías? ¿Con qué partes de la compañía necesitarías familiarizarte? ¿Con qué otros empleados te gustaría sentarte? A continuación, escoge un par de áreas en las que creas que puedes hacer contribuciones significativas de inmediato. (por ej., "Creo que un gran proyecto para empezar sería entrar en sus campañas de marketing por correo electrónico y preparar un sistema de monitoreo para ellas.") Claro, si obtienes el empleo, tú (o tu nuevo empleador) podrían decidir un mejor lugar para empezar. Pero tener una respuesta preparada mostrará al entrevistador que puedes añadir resultados inmediatos—y que estás emocionado por empezar.
La regla #1 para responder esta pregunta es hacer una investigación sobre cuánto deberían pagarte usando sitios como Payscale y Glassdoor o preguntando a tus conocidos en la empresa o roles similares. Lo más probable es que respondas con un rango. Recomendamos establecer el valor más alto de ese rango con base en tu experiencia, tu educación y tus habilidades. Luego, asegúrate de que el gerente de reclutamiento sepa que eres flexible. Estás comunicando que tus habilidades son valiosas, pero que quieres el empleo y estás dispuesto a negociar.
Los entrevistadores hacen preguntas personales en una entrevista para "ver si los candidatos encajan en la cultura y darles la oportunidad de abrirse y mostrar su personalidad," dice el gerente de reclutamiento Mitch Fortner. "En otras palabras, si alguien te pregunta sobre tus aficiones fuera del trabajo, es completamente adecuado abrirse y compartir lo que de verdad te apasiona. (Sin embargo, dale un toque semi profesional: decir que te gusta tomarte un par de cervezas en el sitio local de moda el sábado por la noche está bien. Decirles que el lunes generalmente es un día difícil para ti porque siempre estás con resaca no lo está.)”
Preguntas aparentemente aleatorias para determinar el tipo de personalidad podrían aparecer en una entrevista. Generalmente, los gerentes de reclutamiento quieren ver cómo piensas respecto a ti mismo. Aquí no hay respuestas incorrectas, pero ganarás puntos si tu respuesta te ayuda a compartir tus fortalezas y a conectar con el entrevistador. Consejo: Empieza con una táctica distractora para conseguir algo de tiempo para pensar, como decir, "Esa es una buena pregunta. Diría que… ”
¿1.000? ¿10.000? ¿100.000? ¿De verdad?
Podrían hacerte preguntas desconcertantes como estas, especialmente en trabajos cuantitativos. Pero recuerda que el entrevistador no quiere necesariamente un número exacto. Quiere asegurarse de que entiendes lo que se te está pidiendo, y que puedes poner en funcionamiento un método sistemático y lógico para resolver un problema. Así que simplemente toma un gran respiro, estructura el camino a tu solución y empieza a pensar en las matemáticas. (¡Sí, está bien pedir un lápiz y papel!)
Preguntas sobre tu estado familiar, tu género ("¿Cómo te sentirías manejando un equipo de puros hombres?"), nacionalidad ("¿Dónde naciste?"), religión, o edad, son ilegales—pero aún así las preguntan (y con frecuencia). Claro, no siempre con mala intención; el entrevistador simplemente podría estar intentando conversar. Pero simplemente deberías llevar preguntas sobre tu vida personal (o cualquier otra que te parezca inapropiada) de vuelta al trabajo en cuestión. Para esta pregunta, piensa: "No estoy en ese punto todavía. Pero estoy muy interesado en los planes de carrera de la compañía. ¿Podría hablarme más de eso?”
Esta pregunta es común en iniciativas de emprendimiento (y una de nuestras favoritas aquí en Collective Academy). El entrevistador quiere saber si no solo conoces algo del trasfondo de la compañía, sino si eres capaz de pensar de forma crítica sobre la misma y aparecer con nuevas ideas. Así que, ¡llega a la entrevista con nuevas ideas! ¿Qué nuevas características te gustaría ver? ¿Cómo podrían incrementarse las conversiones de la compañía? ¿Cómo podría mejorarse el servicio al cliente? No necesitas conocer la estrategia a cuatro años de la compañía. Comparte tus pensamientos y muestra cómo tus intereses y experiencia podrían ser útiles para el trabajo.
Probablemente ya sabes que una entrevista no es solo la oportunidad para que un gerente de reclutamiento te ponga a prueba—sino que es tu oportunidad para saber si el trabajo es adecuado para ti. ¿Qué quieres saber sobre la posición? ¿La compañía? ¿El departamento? ¿El equipo?
Cubrirás mucho de esto a lo largo de la entrevista, así que prepara preguntas menos comunes para que puedas hacerlas y verte mucho más interesante. Especialmente nos gustan preguntas orientadas al entrevistador ("¿Qué es lo que más les gusta de trabajar aquí?") o sobre el crecimiento de la compañía ("¿Qué pueden decirme sobre sus nuevos productos o planes de crecimiento?"), al final del día a todos nos gusta platicar sobre nuestras experiencias.
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Visualicemos a un ejecutivo que aún está construyendo su trayectoria profesional, y tiene que decidir sobre una inversión que le tomará 40% del presupuesto anual de su área. Como todas las decisiones que enfrenta cualquier ejecutivo, el nivel de riesgo es alto, la información es poca y las expectativas son altas. La tensión que genera en el ejecutivo esta decisión no sólo tiene una base profesional sino también una base emocional que va desde la motivación por el logro hasta el miedo al fracaso. ¿Cómo entonces puede el empresario atender esta tensión en sus ejecutivos? ¿Qué impacto puede tener no atender la parte emocional de la decisión?
Partiendo de que la empresa provee las herramientas y recursos necesarios, entonces tendremos que evaluar el siguiente escalón, aquel que se refiere a si la empresa provee una estructura de soporte emocional para sus colaboradores. Consideremos que el empresario toma decisiones con una valoración del riesgo diferente a la de sus ejecutivos. Esto puede generar una mayor tensión en el proceso.
El reto es: ¿cómo proveer de un soporte emocional a sus ejecutivos? De ahí la importancia de que el empresario genere un diálogo basado en la persona con sus ejecutivos. Las decisiones requieren de un análisis duro de los datos, pero también se pueden enriquecer al considerar elementos personales del ejecutivo involucrado. Es decir, incluir en el proceso de toma de decisiones el elemento de confianza personal o, en su contraparte, en el nivel tolerable de inseguridad que puede tener nuestro equipo de trabajo. Esto se puede atender si el diálogo, además de estar enfocado en los planes y la expectativa de la empresa, también atiende los escenarios de desempeño. Y el empresario puede promover que sus ejecutivos tomen decisiones más allá de su zona de seguridad (y que sean benéficas para la empresa) si da el soporte y confianza personal a los ejecutivos.
Recordemos que el desempeño no es lo mismo que los resultados. Si esto se aclara frente al ejecutivo, entonces el empresario extiende una red de seguridad que permitirá al ejecutivo tomar las decisiones importantes de alto impacto para la empresa. No es un tema del tamaño económico de la decisión, es un tema del impacto en el proceso de toma de esa decisión. Si el ejecutivo no ve esa red de seguridad, sus decisiones se verán limitadas por el nivel de riesgo que toma y esto puede traer consecuencias en el crecimiento de la empresa.
Regresemos al ejecutivo que mencionamos al inicio. Ante la decisión a la que se enfrenta puede tomar un camino menos riesgoso... y seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho (esa se vuelve su red de seguridad) o puede asumir el riesgo sabiendo que el director, o dueño de la empresa, es su red de seguridad y que ambas partes asumen su rol tanto en la decisión como en los resultados, quedando el enfoque en el desempeño, en la ejecución, sin distracciones ni titubeos.
El programa de Collective Academy se basa en cuatro verticales de aprendizaje: Negocios, Tecnología, Habilidades de Vida y Tendencias Globales.
En ésta última es en donde cada semana nuestros alumnos leen y escriben sobre los temas tecnológicos, sociales, económicos y geopolíticos que están teniendo un impacto significativo en el mundo, en México y en sus vidas.
El punto de esta serie de artículos es mostrar las opiniones de nuestros alumnos frente a una variedad de tendencias. Este post es una reflexión de Carla Rivero, alumna de la generación fundadora, sobre el tema de exploración espacial por el sector privado (enfocado en los proyectos de SpaceX y Blue Origin). Nuestros alumnos reflexionaron si vale la pena invertir en la colonización y minería espacial, y si hay un espacio para ellos en esta industria.
Dos de los emprendedores más influyentes hoy en día se encuentran al frente de un equipo de ingenieros y científicos que buscan un solo objetivo: la colonización espacial.
Si bien las dos misiones son diferentes - Jeff Bezos tiene la misión de popularizar los viajes al espacio y Elon Musk busca colonizar Marte – ambas tienen el objetivo de colonizar el espacio, algo que nadie, en toda la historia de la humanidad ha logrado.
Cuando tu misión es algo parecida a ésta, es indudable que tu motivación se delimita entre la vanidad y el beneficio humano.
La misión de ambos habla de beneficiar a la humanidad:
Pero, ¿a quién no le motiva ser el primero? Esta carrera de orgullo entre Musk y Bezos está siendo el principal motor para lograr sus ambiciosos objetivos.
Invertir en la idea de que la humanidad viva en otros planetas es importante por muchas razones. Una de las principales es porque gracias a esta inversión de tiempo, recursos y talento, estamos logrando grandes acontecimientos como humanidad. Desarrollo de nuevas y mejores tecnologías, descubrimiento del universo en el que vivimos y del cual dependemos completamente, crecimiento como seres humanos, etc. Todo esto nos aleja más de la ignorancia y nos acerca más a entender nuestra existencia.
Varios artículos hablan sobre cómo podemos aprovechar esta presencia espacial para interactuar con asteroides y extraer minerales de ellos, minerales que se cree que podrían ser de gran utilidad e importancia. ¿Qué efecto tendría la extracción de estos minerales en la valoración de los ya existentes?
Tomaremos como ejemplo el oro. Suponiendo que en 50 años, extrajéramos la mayoría de los minerales que necesitamos de los asteroides y como resultado, dejáramos de minar nuestro planeta. Suponiendo que estos nuevos minerales que encontremos en los asteroides fueran más abundantes y menos puros que el oro, entonces el oro mantendría su valor o hasta se apreciaría. El oro no presenta mucho valor, además del de su propia constitución.
Como profesional, no tengo un rol directo en esta industria. Partiendo de la idea de que nos referimos a una industria que busca generar la mejor tecnología para descubrir y colonizar otros planetas, mi rol profesional no tiene ningún enlace directo. Mi rol profesional es lograr mejorar las condiciones en nuestro planeta para que todas las personas tengan una vida digna y feliz.
Ahora, si lo vemos como mi rol de ser humano, sí veo una participación más “activa”, donde me sumo a ser parte de una humanidad que está logrando lo que, hasta ahora, parecía imposible. Me siento orgullosa de ser parte de una generación testigo de los grandes descubrimientos que nos alejan cada vez más de la cueva en la que vivimos.
Carla Rivero es Directora de Alianzas Estratégicas en Ashoka y alumna de la Generación Fundadora de Collective Academy.