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Algunas empresas destacan entre sus competidores por la decisión de pasar de lo bueno a lo grandioso con base en sus características más intrínsecas y su propio liderazgo.
En Good to Great, Jim Collins presenta los hallazgos de un estudio de cinco años realizado por el autor y su equipo de investigación. El equipo identificó empresas públicas que habían alcanzado un éxito duradero después de años de desempeño mediocre y aislaron los factores que diferenciaban a esas compañías de sus competidores mediocres.
Estos factores se han destilado en los conceptos clave relativos al liderazgo, la cultura y la gestión estratégica.
Jim Collins es un autor, conferencista y asesor que, entre otras cosas, ha enseñado en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford y es colaborador frecuente de Fortune, BusinessWeek y Harvard Business Review. Su libro anterior, Construido para Durar, vendió más de 4 millones de copias.
El último best seller de Jim Collins, Built to Last, explica cómo las grandes compañías mantienen un alto rendimiento y se mantienen siendo grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, no son grandiosas. Por lo que surge la pregunta más popular: ¿Cómo pasan las empresas de buenas a grandiosas? ¿Qué hacen diferente respecto a sus competidores que permanecen mediocres en el mejor de los casos?
Para responder a estas preguntas, Jim Collins y su equipo de investigación estudiaron tres grupos de empresas públicas estadounidenses en un proyecto de cinco años:
Las empresas que pasaron de buenas-a-grandiosas, habían estado teniendo un desempeño promedio o inferior al del mercado bursátil durante 15 años, antes de hacer una transición a la "grandeza," es decir generando rendimientos acumulativos de al menos tres veces el mercado general de valores por los siguientes 15 años.
Las compañías de comparación directa se mantuvieron mediocres o disminuyeron, aunque tenían aproximadamente las mismas posibilidades que las empresas de buenas-a-grandiosas durante el período de transición.
Las empresas de comparación no sostenidas, tuvieron una transición de corta duración de bueno-a-grandioso, pero volvieron a desempeñarse en un nivel sustancialmente inferior a la media del mercado bursátil después de su ascenso.
Durante su investigación, Collins y su equipo examinaron más de 6.000 artículos de prensa y 2.000 páginas de entrevistas con ejecutivos. El objetivo era descubrir lo que las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas habían hecho de manera diferente, y así ayudar a otras compañías a dar el mismo salto.
Imagínate a un zorro astuto cazando un erizo, que cada día llega con una plétora de ataques sorpresa y tácticas furtivas para devorarse a la sabrosa criatura. La respuesta del erizo es siempre la misma: acurrucarse en una bola puntiaguda e inquebrantable. Su adhesión a esta estrategia simple es la razón por la que el erizo se libra día tras día.
Las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas encontraron su propio concepto simple de erizo haciéndose a sí mismas tres preguntas clave:
En la intersección de las preguntas, después de un promedio de cuatro años de iteración y debate, las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas descubrieron finalmente su propio concepto simple de erizo. Después de ese punto, se tomó cada decisión en la empresa tomándolo en cuenta, y el éxito siguió.
Considera la cadena de farmacias Walgreens. Decidieron simplemente que serían la mejor farmacia, la más conveniente con un alto beneficio para el cliente en cada visita. Este era su concepto de erizo, y persiguiéndolo implacablemente superaron al mercado general de acciones por un factor de siete.
Su competidor, la Farmacia Eckerd, carecía de un simple concepto de erizo y creció esporádicamente en varias direcciones equivocadas, y finalmente dejó de existir como compañía independiente
En retrospectiva, las empresas que pasaron de buenas-a-grandiosas parecieron pasar por una transformación repentina y dramática. Sin embargo, las propias compañías a menudo no sabían que estaban en plena transformación: su transformación no tenía un lema definido, un evento de lanzamiento o un programa de cambio.
Más bien, su éxito era una suma de pequeños incentivos, incrementales en la dirección de su estrategia simple, de su concepto de erizo. Al igual que cuando se empuja un volante, estas pequeñas mejoras generaron resultados que motivaron a la gente a seguir adelante, hasta que se alcanzó la velocidad suficiente para lograr un avance. La fe inquebrantable y la adhesión al concepto de erizo se vieron recompensadas por un círculo virtuoso de motivación y progreso.
Piensa en Nucor, el fabricante de acero que superó el mercado general de valores por un factor de cinco. Después de luchar contra la amenaza de la bancarrota en 1965, Nucor entendió que podían hacer el acero mejor y más barato que cualquier otro usando mini-molinos, una forma más barata y más flexible para producir acero. Construyeron un mini-molino, ganaron clientes, construyeron otro, ganaron más clientes, y así sucesivamente.
En 1975, el CEO Ken Iverson se dio cuenta de si seguían presionando en la misma dirección, algún día podrían ser la compañía de acero más rentable en los EE.UU. Se tardaron más de dos décadas, pero finalmente el objetivo fue alcanzado.
Las compañías similares no se esforzaron por generar un ímpetu consistente en una dirección, sino que trataron de cambiar su fortuna con cambios dramáticos y adquisiciones apresuradas. Dado que esto trajo resultados mediocres, se desanimaron y se vieron obligados, una vez más, a intentar un cambio, no dejaron que el volante tomara impulso.
Las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas utilizaban la nueva tecnología principalmente para acelerar su impulso en la dirección en la que ya estaban transitando, pero nunca para indicar la dirección en sí. Veían la tecnología como un medio para alcanzar un fin, no al contrario.
Las compañías en comparación a menudo sentían que las nuevas tecnologías eran una amenaza, y se preocupaban por quedarse atrás en la moda de la tecnología, por lo que lucharon para adoptarlas sin tener un plan general.
Por otro lado, las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas evaluaron cuidadosamente si la tecnología en particular podría acelerarlas en su camino. Si era así, se convertían en pioneros de esa tecnología, de lo contrario o bien la ignoraban o simplemente igualaban el ritmo de su industria en su adopción.
Walgreens, una importante cadena de farmacias, es un excelente ejemplo de cómo la mejor tecnología puede ser mejor aprovechada.
Al comienzo del boom del comercio electrónico, la farmacia en línea Drugstore.com se puso en marcha en medio de la gran publicidad del mercado. La mera percepción de ser más lenta en la adopción del negocio en línea le costó a Walgreens 40 por ciento del valor de sus acciones, y tenían presión sobre ellos para adaptarse a esta nueva tecnología.
En lugar de ceder, evaluaron cómo la presencia en línea podría ayudarles en su estrategia original: hacer que la experiencia de la farmacia fuese aún más conveniente y aumentar aún más los beneficios para el cliente.
Apenas un año más tarde, lanzaron Walgreens.com, que los hizo avanzar su estrategia original a través, por ejemplo, de recetas en línea. Mientras que Drugstore.com perdió casi todo su valor original en un año, Walgreens se recuperó y casi duplicó su precio de las acciones en el mismo período de tiempo.
Todas las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas disfrutaron de un liderazgo de nivel 5 durante su transición.
Los líderes de nivel 5 no son solamente excelentes individuos, miembros de equipo, gerentes y líderes, sino que además son ambiciosos en nombre de la empresa. Al mismo tiempo siguen siendo humildes. Están frenéticamente orientados hacia los resultados, y quieren que su empresa siga funcionando incluso después de que ellos no estén.
Lejos de ser impulsados por el ego, los líderes de nivel 5 son modestos y subestimados. Los líderes de nivel 5 comparten el crédito por los logros de su empresa, minimizando su propio papel en ellos, pero se apresuran a asumir la culpa y a responsabilizarse por cualquier deficiencia.
Tomemos por ejemplo a Darwin Smith, que transformó a Kimberly-Clark en una de las principales compañías de bienes de consumo de papel en el mundo. Se negó a cultivar una imagen de sí mismo como un héroe o una celebridad. Se vestía como un granjero, pasaba sus vacaciones trabajando en su granja de Wisconsin y con frecuencia contaba entre sus compañeros favoritos a los fontaneros y los electricistas.
Por el contrario, dos de los tres CEOs de la compañía de comparación tenían egos gigantescos que eran contraproducentes para el éxito de la empresa a largo plazo. Esto se hizo más evidente en la falta de planificación de la sucesión.
Por ejemplo, Stanley Gault, el legendario y exitoso director ejecutivo de Rubbermaid, dejó un equipo de gestión tan superficial que Rubbermaid pasó de ser la compañía más admirada por la revista Fortune a ser adquirida por un competidor en apenas cinco años.
Preguntarse "quién" debe tener prioridad sobre preguntar "qué". La transformación de bueno a grandioso siempre comenzó con conseguir que las personas adecuadas estuviesen en la compañía y las personas equivocadas fuera de ella, incluso antes de definir un camino claro hacia adelante.
Las personas adecuadas eventualmente encontrarán un camino hacia el éxito. Cuando Dick Cooley asumió el cargo de CEO de Wells Fargo, se dio cuenta de que nunca podría entender los cambios principales que se producirían a raíz de la inminente desregulación de la industria bancaria.
Pero, él razonó que si conseguía a las mejores y más brillantes personas para la compañía, de alguna manera juntos encontrarían una manera de superarlo. Él estaba en lo correcto. Warren Buffett posteriormente se refirió a los ejecutivos de Wells Fargo como "el mejor equipo directivo en los negocios," ya que la compañía prosperó de forma espectacular.
Las empresas que pasaron de buenas-a-grandiosas se centraron más en encontrar personas con los rasgos adecuados en su carácter que con ciertas habilidades profesionales, argumentando que las personas adecuadas siempre pueden ser entrenadas y educadas.
Con las personas adecuadas, las empresas no necesitan preocuparse acerca de cómo motivarlos. Se centraban en aquellos a quienes pagaban, no en cómo les pagaban, y crearon un ambiente donde los trabajadores duros prosperaban y los trabajadores perezosos se iban. En la alta dirección, la gente o daba un buen salto o se quedaba en el largo plazo.
Las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas nunca contrataban a la persona equivocada, incluso si la necesidad era desesperada, sino que contrataban a tantas personas adecuadas como podían, incluso sin tener tareas específicas en mente para ellas.
Cuando las empresas que pasaron de buenas-a-grandiosas notaban que tenían a la persona equivocada, actuaban inmediatamente. Se deshacían de ellos o trataban de reubicarlas en una posición más adecuada. Retrasar el trato con las personas equivocadas solo frustra al resto de la organización.
Las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas caminaban constantemente por la línea de la así llamada paradoja de Stockdale, llamada así por un almirante estadounidense capturado durante la Guerra de Vietnam.
Como oficial de alto rango detenido en la infame prisión "Hanoi Hilton," Stockdale fue torturado repetidamente por el enemigo y no sabía si volvería a ver a su familia. A pesar de las terribles circunstancias, nunca perdió la fe de que de alguna manera llegaría a casa.
Tampoco se entregó a un optimismo insensato como algunos de sus compañeros prisioneros, que creían que estarían en casa para Navidad, y se sintieron destrozados cuando eso no ocurrió. Más tarde, Stockdale acreditó su supervivencia a su capacidad de confrontar los hechos de su situación mientras conservaba la fe.
De la misma manera, las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas se enfrentaron a los hechos brutales de su realidad, y sin embargo conservaron una fe inquebrantable en que de alguna manera lograrían superarla al final.
Fuese que se enfrentaran a una competencia rigurosa o a cambios radicales en la reglamentación, las empresas que pasaron de buenas-a-grandiosas se ocupaban de los hechos que tenían de frente en lugar de enterrar sus cabezas en la arena, y aún así lograron mantener su ánimo. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble (P&G) invadió el mercado de productos basados en papel, los dos principales actores existentes reaccionaron de manera muy diferente.
El líder del mercado, Scott Paper, sentía que su juego había terminado y que nunca podrían competir contra un gigante como P&G. Intentaron diversificarse y permanecer en categorías en las que P&G no competía.
Al mismo tiempo Kimberly-Clark disfrutó la oportunidad de competir contra los mejores, e incluso guardó un "momento de silencio" para Procter and Gamble en una de sus reuniones ejecutivas.
El resultado: dos décadas más tarde, Kimberly-Clark se hizo propietaria de Scott Paper y dominó a P&G en seis de las ocho categorías de productos.
Un líder fuerte y carismático puede ser más una responsabilidad que un activo si esto implica que otros desean ocultarle la desagradable verdad.
En las reuniones de la gerencia, los líderes deben asumir el papel de un moderador socrático, haciendo preguntas para descubrir opiniones veraces, sin dar respuestas precisas. Los líderes también deben animar a que los debates se desencadenen en las reuniones para que se tomen las mejores decisiones posibles.
Piensa en Pitney Bowes, que pasó de ser un fabricante de máquinas franqueadoras a punto de perder su monopolio para convertirse en un importante proveedor de soluciones de manejo de documentos y superar el mercado general de valores por un factor de siete. Independientemente de eso, la gerencia de Pitney Bowes pasaba la mayor parte de su tiempo en reuniones discutiendo hechos preocupantes, como "las cosas espeluznantes que se esconden debajo de las rocas" en lugar de celebrar sus éxitos.
Cuando se cometen errores, deben ser estudiados cuidadosamente para entender qué fue lo que falló, pero no debe asignarse la culpa, pues eso desalienta a que la gente difunda la verdad.
Los mecanismos de bandera roja que levantan las alertas sobre las señales de negocios críticos pueden obligar a los gerentes a que le presten atención a los hechos duros.
Las empresas que pasaron de buenas-a-grandiosas no tenían más o mejor información que las compañías en comparación, simplemente la enfrentaron y la trataron con más honestidad.
Dave Scott es un ex triatleta que solía andar en bicicleta 75 millas, correr 17 millas y nadar 12 millas cada día. A pesar de este régimen agotador, todavía tenía la autodisciplina para añadir queso cottage a su comida diaria para minimizar su consumo de grasa.
Las compañías que pasaron de buenas-a-grandiosas se llenaron de gente con el mismo nivel de diligencia e intensidad que Dave Scott, trabajando de acuerdo a la estrategia simple, el concepto de erizo, que su compañía seguía.
Consideremos a Wells Fargo, un banco que entendía que la eficiencia operativa iba a ser un factor importante en el mundo bancario desregulado. Congelaron los salarios de los ejecutivos, vendieron los aviones corporativos y reemplazaron el comedor ejecutivo con un proveedor barato de comedores universitarios. El CEO incluso comenzó a reprender a la gente que entregaba informes usando lujosos y caros encuadernados. Todo esto podría haber no sido necesario para que Wells Fargo se convirtiera en una gran empresa, pero demuestra que estaban dispuestos a recorrer una milla extra.
Una cultura de disciplina no es lo mismo que un tirano disciplinario único. Los CEOs tiránicos a veces han logrado un encanto temporal de grandeza para sus compañías, pero que terminó poco después de que el tirano se fuera.
Tomemos por ejemplo a Stanley Gault, el CEO de Rubbermaid, que admitió que era "un tirano sincero" y que esperaba que sus gerentes trabajaran las mismas 80 horas semanales que trabajaba él. Una vez que él se fue, Rubbermaid perdió el 59 por ciento de su valor en apenas algunos años, pues detrás de él no quedó ninguna cultura duradera de la disciplina.