La semana pasada celebramos el Día Mundial del Libro, e invitamos a nuestra comunidad collective a contarnos los libros que todo Game Changer debe leer; aquellos que les cambiaron la vida.

How to win friends and influence people - Dale Carnegie
“Un súúúper clásico, seguro ya lo leíste pero es una biblia del comportamiento humano, lleno de tips para sacar lo mejor de la gente.” - @sofyquintanilla1How to win friends and influence people - Dale Carnegie

 

Muchas vidas, muchos maestros - Brian Weiss
“Todos lo deberían de leer porque está lleno de aprendizajes para la vida” - @marialozo

Si has leído alguno de los libros de esta lista y te consideras un Game Changer, ¡inscríbete a nuestro book club aquí!

Los 4 acuerdos - Miguel Ruíz
“No sé si cambió mi vida, pero me acompaña todo el tiempo.” - @itziarsantosdi

Thinking fast and slow - Daniel Kahneman
“Debería leerse cada tanto para encontrar nuevos temas, y auto identificar nuestros sesgos. Me encantó y lo he comprado tres veces. :)” - @siomaracaballero

The Untethered Soul - Michael A. Singer.
“Transformará tu relación contigo mismo y con el mundo que te rodea” - @yuvimolina

Vivir para contarla - Gabriel García Márquez.
"Increíble para conocer el origen del mundo imaginario que García Márquez relata en el resto de sus libros." - @villarello

Rework de Jason Fried y David Heinemeier Hansson.
“Es un libro increíble, sobre todo para entender las verdades del emprendimiento, sin tapujos, ni palabras mágicas, la verdad absoluta para llevar tu emprendimiento.” - @pamlorenzin

Rework

 

Vida de consumo de Zygmut Bauman.
“Por qué todos debemos entender y ser conscientes de cómo la sociedad recompensa solo a los individuos que participan en la lógica consumista con la inclusión social, a costa de transformarnos a nosotros mismos en un producto de consumo.” - @uli_arizaga

El Monje que vendió su Ferrari - Robin Sharma
“Sin duda es el libro más game-changer que he leído, todos deberíamos darle una oportunidad en nuestra colección ya que nos hace reflexionar sobre los verdaderos significados de la vida y cómo es que debemos conducirnos para ser nuestra mejor versión, lo anterior relatado mediante una gran historia.” - @alangpn

Los libros que todo Game Changer debe leer...
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La Aceptología de Gerardo Schmedling.
“Es un escrito hecho de uno de los cursos que hacía Gerardo en vida, es bastante difícil de procesar, porque ataca directamente al sistema de creencias que tenemos como sociedad hoy en día, pero tal cual como empieza el escrito: “No te creas nada de lo que digo aquí, mejor compruébalo por ti mismo”. Te da una perspectiva del sufrimiento, la vida, dones y tales, como ninguna otra, te hace pensar, te hace pelear con tu sistema de creencias, luego aceptar a todos y a todo. Siento que cualquiera debería leerlo, con un corazón dispuesto y abierto, y solo quedara desechar sus ideas, o comprobarlas en tu día a día.” - @osuna_dan

Sapiens de Yuval Noah
“Pienso que deberían leerlo para comprender mucho sobre la humanidad y de por qué pensamos lo que pensamos y cómo nos hemos constituido en la historia, este libro les hará sentir que seguimos siendo primitivos…” - @victordaniel.gm

Sapiens by Yuval Noah

 

“The Last Sultan” la historia de Ahmet Ertegun fundador de Atlantic Records, - Robert Greenfield
“Para mí, el más memorable sello discográfico de la historia de la música grabada, gran historia que comienza en los años 40s y sigue vigente, creadores del R&B, durante los años previos a la creación del fenómeno que fue el Rock & Roll, el Rhythm & Blues marcó la pauta y el camino de la experimentación en la música afroamericana, durante los 60s y después de que Jerry Wexler dejara pasar la oportunidad de editar a los Beatles en América, fue tanto el arrepentimiento que después ficharon para Atlantic Records toda la ola inglesa, Cream con Eric Clapton, la segunda etapa de Rolling Stones y consolidaron su dominio fichando y llevando al stardom mundial a Led Zeppelin.” - @toyselectah

How Will You Measure Your Life de Clay Christiansen.
“Un libro increíble que ha cambiado la vida de infinidad de personas.” - @eloisaw12

Why Generalists Triumph in a Specialized World
Range muestra que tener un amplio espectro de habilidades e intereses y tomarse su tiempo para resolverlos y desarrollarlos es mejor que especializarse en una solo área.
El rango, definido como una experiencia más diversa en múltiples campos, es más relevante en la sociedad actual que la especialización porque los problemas del mundo moderno requieren unir experiencias y conocimientos de múltiples campos para fomentar soluciones.

Range - how generalists triumph in a specialized world
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Te invitamos a nuestro book club para discutirlo en mayo.
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The One Thing de Gary Keller.
“Me cambió mucho mi perspectiva al enfocarme en una sola cosa única que más me motiva. Lo recomiendo porque te ayuda a clarificar tus ideas y encontrar aquella cosa que más te apasiona y cómo puedes organizarte para encontrar tiempo todos los días que te ayuden a lograr ese objetivo, mientras sigues siendo productivo con todo lo demás que debemos cumplir en nuestra vida. ¿Qué es lo único que puedes hacer ahora, para que todo lo demás te resulte más fácil o innecesario?” - @alexgallard_

Los hermanos Karamazov.
“Es un libro profundo, con una gran historia y personajes que enseñan mucho de la naturaleza humana. Además de que contiene filosofía muy fina y profunda.” - @marimorfin

El hombre en busca del sentido - Viktor Frankl.
“Nos da un ejemplo de cómo podemos encontrar sentido en cualquier circunstancia y qué podemos tener una actitud de aceptación ante lo que la vida nos presenta. Nos deja ver los recursos tan fuertes y profundos que tiene el hombre para sobrepasar cualquier dificultad y nos da esperanza” - @caroap

¿Cuáles son los valores que están en tu vida y cómo los puedes definir?

Awareness de Anthony de Mello.
“Profundo, hace darte cuenta de que la realidad la proyectamos por lo que pasa en nuestra cabeza. Lo más importante es “being aware that you are not aware”, y empezar el camino hacia una vida más plena. Crecimiento brutal, te hará cuestionar muchas cosas de tu vida, libro para tener en el buró y revisar su sabiduría constantemente. De nada sirve el crecimiento profesional si no hay un crecimiento personal adecuado. “The unaware life is not worth living” - @andres_pinedac

Untamed de Glennon Doyle
La sociedad nos dice que debemos ser buenos y adaptarnos a nuestros roles de género. Sin embargo, la única forma en que podemos ser genuinamente felices es comenzando a vivir en lugar de complacer.
UNTAMED es la historia de cómo cada uno de nosotros puede comenzar a confiar en nosotros mismos lo suficiente como para establecer límites, hacer las paces con nuestros cuerpos, honrar nuestra ira y angustia y aceptarnos tal y como somos.
UNTAMED es una guía práctica para aprender a ser valientes, no solo en el lugar de trabajo, sino como pareja, padre/madre, amigo/a, persona que intenta navegar por un mundo.

Untamed Glennon Doyle

 

Otros libros para Game Changers recomendados por nuestra comunidad:

 

 

Lo que está en juego es real: las decisiones son las herramienta más poderosas que tienen los administradores para hacer que las cosas sucedan.

Establecer metas (otra herramienta) es una acción aspiracional, pero tomar decisiones es algo que realmente te impulsa a tomar acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas suelen hacer lo que deciden hacer. La buena noticia es que hay maneras de tomar consistentemente mejores decisiones mediante el uso de prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.

En un estudio de 3 meses con 100 gerentes, encontramos que aquellos que tomaron decisiones usando las mejores prácticas lograron sus resultados esperados el 90% del tiempo, y el 40% de ellos superaron las expectativas.

A modo de comparación, las mejores prácticas para establecer objetivos ayudaron a estos los administradores a alcanzar los resultados esperados sólo el 30% del tiempo.

Otros estudios han demostrado que las mejores practicas para la toma de decisiones aumentan el número de buenas decisiones 6 veces y reducen las tasas de fracaso a casi a la mitad.

Pero aunque existe un gran potencial para utilizar las mejores prácticas para mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo están haciendo. En un estudio con 500 directivos y ejecutivos, encontramos que sólo el 2% aplica regularmente las mejores prácticas al tomar decisiones, y pocas empresas disponen de sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones a lo largo del tiempo.

Para cerrar la brecha entre potencial y práctica, es importante saber por qué está ahí.

Una razón es la historia.

La toma de decisiones en los negocios ha sido mucho más arte que ciencia. En parte, esto se debe a que la mayoría de los administradores tenían relativamente poco acceso a información precisa hasta hace poco.

Son muy pocos los instrumentos de toma de decisiones que se utilizan ampliamente, la lista de pros-and-contras, popularizada por Benjamin Franklin, es probablemente la más común, y tiene casi 250 años de antigüedad.

Y luego está la lamentable circunstancia de que la economía en el siglo XX se basó en la teoría de que las personas toman decisiones racionales cuando se les da una buena información. Esta una teoría demostró estar en algún lugar entre manchada y completamente errada, gracias a la revolución en la economía del comportamiento, dirigida por el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman.

Eso lleva a la siguiente razón: la psicología.

La realidad es que somos previsiblemente irracionales. Economistas conductuales han descubierto una gama de atajos mentales y sesgos cognitivos que distorsionan nuestras percepciones y nos ocultan mejores opciones. La mayoría de las decisiones empresariales son colaborativas, lo que significa que el pensamiento grupal y el trabajo de consenso para agravar nuestros sesgos individuales.

Además, la mayoría de las decisiones empresariales se toman bajo el estrés de la alta incertidumbre, por lo que a menudo dependemos de los sentimientos y de la intuición para reducir nuestra incomodidad mental. Las decisiones son un trabajo duro; hay un fuerte impulso emocional para simplemente hacerlas y seguir adelante.

Una razón final es la tecnología.

El software empresarial ha automatizado muchas tareas de gestión en los últimos 40 años. Este cambio ha constituido una base para una mejor toma de decisiones, pero deja el trabajo inconcluso. La economía conductual muestra que proporcionar información más compleja y ambigua hace poco para ayudar a los gerentes y sus equipos con los principales desafíos que deben superar para tomar mejores decisiones.

Como resultado, las empresas no pueden ver mejoras dramáticas en la toma de decisiones simplemente implementando más software de análisis de big data como SAP, Oracle, IBM y Salesforce.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Durante el desarrollo de productos de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía del comportamiento a la toma de decisiones, realizamos cientos de experimentos con decenas de miles de tomadores de decisiones.

Encontramos que el enfoque de toma de decisiones más exitoso se reduce a una simple lista de verificación.

Pero es importante tener en cuenta que la comprensión de los elementos de la lista no es suficiente; esta lista de verificación debe ser usada para ser eficaces, ya que nuestros sesgos no desaparecen sólo porque sabemos que están ahí. Así que cada vez que te enfrentes a una decisión, utiliza estos pasos como una herramienta para contrarrestar los sesgos:

  1. Anota cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa que se verán afectados por la decisión. Centrarse en lo que es importante te ayudará a evitar la trampa de racionalización de inventar razones para tomar decisiones después de hacerlas.
  2. Anota al menos tres alternativas realistas, pero idealmente cuatro o más. Puede que te tome un poco de esfuerzo y creatividad, pero ninguna otra práctica mejora las decisiones más que ampliar tus opciones.
  3. Escribe la información más importante que te haga falta. Nos arriesgamos a ignorar lo que no sabemos porque estamos distraídos por lo que sí sabemos, especialmente en los negocios de hoy ricos en información.
  4. Anota el impacto que la decisión tendrá un año en el futuro. Contar una breve historia del resultado esperado de la decisión te ayudará a identificar escenarios similares que pueden proporcionar una perspectiva útil.
  5. Involucra a un equipo de al menos dos pero no más de seis partes interesadas. Obtener más puntos de vista reduce tu sesgo y aumenta elbuy-in — pero grupos más grandes tienen rendimientos cada vez más reducidos.
  6. Escribe lo que se decidió, así como por qué y cuánto apoya el equipo la decisión. Escribir estas cosas aumenta el compromiso y establece una base para medir los resultados de la decisión.
  7. Programa un seguimiento de la decisión en uno o dos meses. A menudo nos olvidamos de comprobar cuando las decisiones van mal, perdiendo la oportunidad de hacer correcciones y aprender de lo que ha sucedido.

Nuestra investigación ha encontrado que los gerentes que siguen regularmente los siete pasos anteriores ahorran un promedio de 10 horas de discusión, deciden 10 días más rápido y mejoran los resultados de sus decisiones en un 20%.

Necesitamos un enfoque nuevo y escalable para gestionar el rendimiento de las decisiones. Debemos reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Así como reconocer que nuestra psicología a menudo nos lleva por mal camino.

Y sobre todo debe usar herramientas sencillas y amigables como esta, diseñadas para tener un impacto de tamaño superior en la forma en que los gerentes y equipos toman decisiones.

Por Shah Mohammed

En 1983, William Smithburg, director ejecutivo de Quaker, adquirió Gatorade por 220 millones de dólares. Se anunció como una compra impulsiva. Quaker aumentó el valor de la marca 'Gatorade' a $ 3 mil millones. En 1994, Smithsburg compró otra marca de bebidas, Snapple, por 1,800 millones de dólares. Debido al gran éxito de Gatorade, ninguno de los miembros de la junta se opuso ni protestó contra esta adquisición. Smithburg adquirió Snapple debido a sus vívidos recuerdos del éxito de Gatorade y pensó que podrían tener éxito con las habilidades de marketing y gestión de Quaker. Desafortunadamente, la adquisición de Snapple fue un fracaso colosal y se vendió a Triarc Corporation por $ 300 millones. 

Jurgen Schrempp, director ejecutivo de Daimler-Benz, lideró la fusión de Chrysler y Daimler contra una fuerte oposición. 

Nueve años más tarde, Daimler se vio obligado a entregar Chrysler. Ambos directores ejecutivos tenían experiencia, estaban altamente calificados para los trabajos y, sin embargo, sus decisiones habían decepcionado a sus negocios.

Para avanzar en los negocios, debemos tomar decisiones. Ya sea una revisión de la estructura de precios de la empresa, una inversión sustancial en una fábrica, fabricación global o local, subcontratación o interna, tipo de propuesta de valor para el producto, etc. .- Las malas decisiones pueden generar daños irreversibles.

¿Qué consejos puede proporcionar el proceso de 'Design-Thinking'?

LA TRAMPA OCULTA DE LOS SESGOS COGNITIVOS Y LA HEURÍSTICA

Creemos que tomamos decisiones racionales, pero nuestras decisiones están predominantemente controladas por la mente automática e intuitiva (mente emocional) en lugar de la mente racional.

Desafortunadamente, algunos de los elementos que impulsan  la mente intuitiva son creencias y prejuicios ocultos (sesgos cognitivos), que son moldeados por experiencias pasadas y el entorno en el que una persona creció. 

Muchos de nosotros no somos conscientes de que esos prejuicios influyen en todas las decisiones que tomamos. 

Muchas veces, esas decisiones serían fatales para las empresas. Además, existe una gran preocupación ... Nuestra mente consciente ha evolucionado para inventar historias para tratar de explicar la acción de la mente intuitiva y dar un significado lógico a las fuerzas ocultas que guían el comportamiento: la razón por la que las personas intentan justificar sus decisiones.

“A veces la falla no está en el proceso de toma de decisiones, sino en la mente de quien toma las decisiones” -John S. Hammond

HEURISTICA - La 'memoria de trabajo' es muy limitada. Nuestra mente racional (consciente) consume mucha energía al realizar tareas cognitivas y así imparte una sensación de fatiga en nosotros.

Para contrarrestar esto, la mente humana ha evolucionado durante eones para automatizar muchos comportamientos y para utilizar muchos atajos mentales tanto como sea posible, al responder a varios escenarios. Estos atajos mentales se denominan "heurística". La toma de decisiones es un proceso intrínsecamente complejo que implica una cantidad significativa de esfuerzo cognitivo. En otras palabras, nuestro "sistema mental" está naturalmente en contra de las decisiones racionales. Al tomar decisiones, nuestra mente subconsciente intenta utilizar 'heurísticas' siempre que sea posible, sin que nos demos cuenta.

¿Cómo podemos superar esos prejuicios ocultos y atajos mentales desconocidos? ¿Qué podemos aprender del proceso de Design Thinking?

01 CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO

El objetivo de un diseñador no es diseñar un mejor producto o servicio, sino brindar una experiencia profunda y atractiva al usuario que promueva una vida mejor. 

Para lograrlo, es importante mantener la mente en blanco sin sesgos y observar, estudiar, comprender las necesidades racionales insatisfechas, necesidades emocionales, deseos, comportamientos, motivaciones, etc. del usuario. Se debe suspender el juicio mientras se observa a los usuarios. Al mismo tiempo, un diseñador debe buscar las reacciones automáticas y las acciones conscientes del usuario en varios escenarios. Aquellos proporcionan insumos importantes para diseñar una experiencia.

Para comprender los sentimientos y las emociones de otras personas, las acciones automáticas y conscientes, un diseñador debe saber leer y comprender sus propios sentimientos, reacciones automáticas, acciones conscientes, motivaciones en diversas circunstancias. 

Sin este conocimiento, sería imposible para cualquiera comprender los sentimientos, las emociones y las variaciones de comportamiento de los demás.

Para ser y sentirte como otra persona, primero necesitas estar en tu propio lugar y sentirte a ti mismo. Haz preguntas. ¿Quién soy yo? ¿Qué quiero? ¿Qué no quiero? ¿Por qué quiero eso? ¿Cuáles son mis motivaciones? ¿Por qué me motiva? ¿Qué me hace feliz, triste? ¿Por qué esas cosas me hacen sentir triste o feliz? ¿Qué me hace creer en mí mismo? ¿Por qué me hace creer? ¿Qué me deprime y desespera? ¿Por qué me siento así? ¿Por qué me gustan ciertas cosas? ¿Cuáles fueron esos factores que hicieron que me gustara una determinada cosa o situación? ¿Por qué me gustan ciertas personas? ¿Qué factores influyeron en el agrado de él o ella? ¿Por qué compré eso? ¿Cómo reacciono ante determinadas situaciones?

 

Se consciente de las situaciones en las que te sientes feliz, triste, cómodo o incómodo y reconoce las razones detrás de las mismas. - Es importante tener en cuenta que siempre hay más de una razón detrás de cada acción y comportamiento. Necesitamos pensar más profundamente para descubrir esas razones.

Lenguaje corporal

En la investigación de diseño, cuando observamos a los usuarios, nos centramos en su lenguaje corporal, expresiones faciales: una persona diría que está feliz con el trabajo, pero su lenguaje corporal mostraría un matiz de tristeza. De manera similar, en situaciones estresantes y emocionalmente turbulentas, nuestro propio lenguaje corporal, nuestras expresiones faciales cambian y no estarían bajo nuestro control. Necesitamos reducir la velocidad, observar y reflexionar en este momento. Además, cuando estamos emocionados y felices, necesitamos reducir la velocidad, observar y reflexionar sobre nosotros mismos.

¿Tienes ganas de abofetear a alguien o usar malas palabras? - Reduce la velocidad, reflexiona, comprende el sentimiento, los pensamientos que tienes en ese instante en particular. ¿Por qué te sientes así? Como mencionamos anteriormente, siempre hay más de una razón detrás de cada una de nuestras acciones. 

Comprende y enumera todas las razones. Bajo estrés emocional, nuestras mentes se mueven rápido - nuestro lenguaje corporal es de movimientos rápidos - Sería útil observar nuestro propio lenguaje corporal.

Comprenderte te ayudará a descubrir tus propios prejuicios, creencias y prejuicios, lo que te ayudará a involucrar tu mente consciente en el proceso de toma de decisiones.

 

02 REUNIÓN DE INFORMACIÓN

Al comienzo de cualquier proyecto de diseño, los diseñadores dedican una cantidad considerable de tiempo a la investigación. Recopilan la mayor cantidad de información posible a través de varios métodos como entrevistas, investigación observacional, juegos de roles, etc. y generan conocimientos que los guían a través de la fase de conceptualización y ayudan en la toma de decisiones efectiva. El éxito del resultado del proyecto depende únicamente de la fase de investigación. Los diseñadores se sumergen y se convierten en usuarios.

 

Del mismo modo, todo líder empresarial debe tener un conocimiento profundo de sus consumidores. Tiene que recopilar continuamente información sobre los usuarios. Cuanto más vivan como consumidores, mejor será la decisión.

Sam Walton 

En la década de 1960, Sam Walton tenía quince tiendas de variedades y le estaba yendo razonablemente bien. Incluso entonces, siguió visitando las tiendas minoristas en las ciudades cercanas, observó a los clientes durante horas, recopiló toda la información de los clientes, supervisores, trabajadores sobre las tendencias de compra, nuevas tendencias minoristas, ubicaciones minoristas, comportamientos de los clientes, almacenamiento, contabilidad, logística. etc… Su investigación sobre el comportamiento del consumidor le mostró claramente que el negocio de las "tiendas de variedades" estaba decayendo y que el futuro parecía dirigirse hacia las "tiendas de descuento". Vio cómo algunas tiendas más grandes obtenían ingresos de más de $2 millones por cada tienda en comparación con $1,4 millones de las 15 tiendas de Sam. Luego visitó muchas tiendas de descuento en todo el país y estudió el concepto en profundidad. Basado en la investigación, abrió su primera tienda Wal-mart a principios de la década de 1960 y poco a poco cerró sus 'Variety Stores'.

Howard Schultz 

Starbucks, en sus primeros años, vendía solo granos de café tostados a los auténticos amantes del café, que tenían que preparar su propio café en sus hogares. En la década de 1980, Howard Schultz, entonces gerente de marketing, visitó Milán, Italia. Vio que todas las calles de esa ciudad tenían una pequeña barra de expreso. Visitó muchas tiendas y las estudió. Vio que el barista que trabajaba detrás del mostrador saludaba a todos los clientes con alegría y a muchos de ellos por sus nombres. Después de tomar el pedido, ese tipo se movió con gracia, moliendo granos de café, tomando tragos de espresso y humeante leche, y al mismo tiempo, estaba conversando alegremente con sus clientes. Los Baristas conversaron, rieron y disfrutaron el momento con sus clientes. Los clientes también disfrutaron. Howard pudo ver que los Baristas habían establecido relaciones personales con sus clientes.

 

Howard también observó que había una maravillosa camaradería entre los clientes a pesar de que no se conocían bien, excepto en el contexto de esa cafetería.

Howard continuó observando más cafeterías. Escuchó el tipo de música que se estaba reproduciendo. Vio que la cafetería era visitada por una multitud diferente en distintos horarios. Por la mañana, la cafetería era frecuentada por los típicos asistentes a la oficina. A primera hora de la tarde, las madres con niños y los jubilados se quedaban por ahí. Por las noches, era el lugar de reunión de un barrio.

Howard se dio cuenta de que estos lugares ofrecían comodidad, comunidad y un sentido de familia extendida a los clientes. Los italianos consideraban la cafetería como una extensión de su porche, una extensión de su hogar: un hogar lejos del hogar.

Con base en esas observaciones, Howard se dio cuenta de que la conexión de Starbuck con las personas que amaban el café no tenía que tener lugar sólo en sus hogares, donde molían y elaboraban café en grano. Para un crecimiento sostenible, la conexión tenía que suceder en las tiendas de Starbucks.

 

“Starbucks había estado tratando el café como si fuera un producto, algo para embolsar y enviar a casa como si fueran comestibles. Se había mantenido a un gran paso del corazón y el alma de lo que ha significado el café a lo largo de los siglos ”-Howard Schultz.

Howard decidió que el camino a seguir para Starbucks era vender en sus tiendas una experiencia similar a las cafeterías italianas y el "espresso" tenía que estar en el corazón y el alma de la experiencia del café. Esta decisión transformó el 'Starbucks'. La investigación observacional en profundidad lo ayudó.

Earvin Magic Johnson

El segmento de mercado de todos los negocios de Earvin Magic Johnson eran los afroamericanos y los latinoamericanos. La principal razón de su éxito fue su gran conocimiento de sus clientes. Estaba consciente de su comportamiento, acciones habituales, gustos, disgustos, deseos y necesidades. ¿Cómo desarrolló Johnson este conocimiento? Johnson vivía entre los miembros de la comunidad. Él era uno de ellos. Creció entre ellos. Los había observado de cerca. Fue con ellos a muchos lugares. Hablaba constantemente con ellos y había pasado tiempo con ellos. Se mantuvo en contacto con ellos. De esta manera, Johnson había reunido una gran cantidad de información sobre sus consumidores que lo ayudó a presentar muchas empresas que tuvieron mucho éxito.

Recopilar información relevante, en particular sobre sus clientes actuales o potenciales, lo ayudaría a tomar decisiones influyentes y transformar su negocio.

03 RE-ENMARCAR EL PROBLEMA

¿Debería elegir este proveedor o no? ¿Debo reservar este puesto de exposición o no? ¿Debería adquirir esta empresa o no? ¿Debería subcontratar o no? - Este tipo de preguntas enmarca el problema en un espacio estrecho (como un término binario) y limita las soluciones disponibles.

La investigación muestra que la forma en que se enmarca el problema puede afectar profundamente la solución que elegimos. Los sesgos ocultos juegan un papel fundamental en la formulación del problema. El resultado es que la mayoría de las veces estaríamos resolviendo el problema equivocado.

 Esta liga es uno de estos ejemplos.

 

Un diseñador, consciente de los prejuicios ocultos, debe replantear el problema de múltiples maneras y discutirlo con su equipo, antes de finalizar la dirección.

Gordon Murray trabajaba en Brabham como diseñador de coches de carreras de Fórmula Uno. Tenía una presión constante para diseñar un automóvil que se moviera más rápido que otros automóviles de la competencia. Todos los demás diseñadores de la competencia también estaban trabajando en el mismo problema: ¿cómo aumentar la velocidad del automóvil?

El problema estaba enmarcado o anclado en torno a la 'velocidad creciente' (sesgo de encuadre y sesgo de anclaje). El objetivo de "ganar la carrera" significaba que los diseñadores y el resto de la gente de la dirección estaban dando un peso desproporcionado a la velocidad.

Gordon, reformuló el problema de varias maneras: ¿Cómo puedo hacer que el automóvil sea más liviano? Cuanto más ligero sea el coche, más rápido podrá acelerar o desacelerar. ¿Puedo reducir las piezas? ¿Puede el coche llevar menos repuestos? ¿Puede el coche llevar menos combustible? ¿Menos combustible? -¿Podemos hacer funcionar el automóvil con solo un poco más de la mitad del nivel de combustible, en lugar de llenar el tanque lleno y hacer una parada en boxes para recargar?

En ese momento, las paradas en boxes eran solo para emergencias. Gordon Murray innovó al introducir una parada en boxes planificada para recargar durante una carrera.

Gordon también reformuló el problema en otra dimensión: ¿cómo ahorrar tiempo? 

Observó todas las tareas involucradas en todo el proceso de las carreras. Diseñó una bomba especializada que podría ahorrar tiempo al llenar el tanque de combustible durante la parada en boxes. Del mismo modo, mientras se reemplazan los neumáticos nuevos durante la parada en boxes prevista, los neumáticos están fríos y se necesitan dos vueltas para volver a la velocidad máxima, y ​​se perdió un tiempo considerable en la carrera. Hizo un calentador de gas, que mantenía los neumáticos a 70 grados y se abrían y ensamblaban tan pronto como el automóvil llegaba a la parada en boxes.

Replantear el problema le daría un punto de partida alternativo para pensar y ayudar a romper la sabiduría convencional. Nos ayuda a desafiar las suposiciones originales. Conduce a soluciones innovadoras. Abre nuevas oportunidades.

04 LA PERSPECTIVA DE OTRA PERSONA

El hecho es que diferentes personas con diferentes experiencias resuelven problemas de distintas formas. Por naturaleza, la mayoría de ellos encontrarán inconscientemente una solución que sería beneficiosa para ellos.

Como diseñador, siempre que se genera una solución, él o ella analizará la solución desde la perspectiva de su usuario. Él o ella pasaría por las diversas tareas, posibles escenarios de la solución como usuario.

No se trata de nosotros sino de los usuarios — Ese es el lema. Cada decisión se piensa y analiza desde la perspectiva del usuario.

Del mismo modo, muchos líderes empresariales se han puesto en la mentalidad de varias partes interesadas del negocio, en particular sus consumidores, y han analizado las soluciones desde su perspectiva antes de implementarlas.

Sam Walton había analizado muchas decisiones comerciales desde la perspectiva de su cliente y comprobado si la solución les ahorraría dinero a sus clientes y también si proporciona una mejor experiencia al cliente. Este tipo de pensamiento lo había ayudado a invertir en tecnología avanzada, comunicaciones por satélite, sistema de reabastecimiento continuo, almacenamiento y distribución automatizados. Al mismo tiempo, sus competidores se mostraron indecisos y no invirtieron en tecnología avanzada. 

Dentro de la organización, cualquiera que sea la idea, Sam Walton pensaría desde los zapatos de su empleado, vería cómo la actividad lo beneficiaría como empleado ya que él lo implementaría. Esto también le había ayudado a comunicar sus ideas de manera eficaz a sus empleados.

Andy Grove

Como presidente de Intel, enfrentó una situación crítica en 1985. Intel se creó sobre la venta de chips de memoria. Fueron los líderes indiscutibles durante un par de décadas. 

En los últimos años, habían surgido muchos competidores japoneses y el negocio de memoria estaba estancado. Al mismo tiempo, un pequeño equipo dentro de Intel estaba desarrollando un microprocesador. Seguía siendo una pequeña parte del negocio general de Intel. Todo el mundo estaba presionando a Andy para que no cerrara el negocio de la memoria. Fueron más allá y le sugirieron que invirtiera en sistemas de fabricación de alta gama y una tecnología moderna para chips de memoria, de modo que el costo pudiera reducirse y la calidad pudiera ser mejor que las empresas japonesas: una ventaja incremental. Durante días, Andy Grove y Gordon Moore reflexionaron sobre el problema, pero no pudieron decidir una solución.

Un día, Andy le preguntó a Gordon: "Gordon, si nos echan de la empresa y la junta contrata a un nuevo director ejecutivo, ¿qué crees que haría?"

Gordon respondió: “Sacaría a INTEL del negocio de la memoria e invertiría en microprocesadores”.

Sorprendido, Andy continuó: “¿Por qué no deberíamos salir por la puerta, volver a entrar y hacerlo nosotros mismos?”.

La perspectiva de un extraño ayudó a Andy y Gordon a ver las cosas como un todo y proporcionó una solución adecuada.

 

05 VALORES FUNDAMENTALES

Una de las limitaciones de cualquier proyecto de diseño es crear soluciones para los clientes que también puedan cumplir con los valores fundamentales de la organización. Un cliente puede tener muchas necesidades o deseos, pero el diseñador es consciente de que una marca no se puede diluir ya que la empresa tiene que construir una ventaja competitiva sostenible.

Dado que los valores fundamentales de una marca definen por qué existe una empresa, los diseñadores los utilizan como un sistema de principios para diseñar soluciones, junto con los datos de investigación del usuario.

A veces, un diseñador puede tener que sacrificar algunos de los requisitos del usuario para seguir los valores fundamentales.

De manera similar, muchos líderes empresariales, con el principio rector de los 'valores fundamentales', han tomado decisiones que transformaron sus negocios y les ayudaron a generar confianza entre sus clientes, empleados y otras partes interesadas.

Zappos Logistics

La visión de Zappos es proporcionar 'Excelente experiencia al cliente'. Tony Hsieh, CEO, había tomado decisiones en torno a los valores fundamentales de su marca. En los primeros días, Zappos seguía el negocio de envío directo en el que un vendedor enviaba los zapatos directamente al consumidor. Para Zappos, este método fue rentable y requiere menos esfuerzo ya que no había inventario ni gastos relacionados con el envío. 

Pero la marca se enfrentaba a muchos desafíos de servicio al cliente. Muchos clientes descontentos y decepcionados. La empresa no pudo controlar los retrasos y la calidad de los envíos. Dado que la visión de Zappos es sobre el 'mejor servicio al cliente' y el método de 'envío directo' está afectando los valores fundamentales de la marca.

El liderazgo de Zappos tuvo que tomar una decisión. El equipo de liderazgo se dio cuenta de que cuanto más tardan en tomar una decisión, los empleados podrían desconfiar de las intenciones del liderazgo. 

Tenían que 'Walk the Talk' y mostrar el compromiso. El equipo de liderazgo decidió eliminar todos los productos de envío directo de su sitio web en un instante. Comenzaron a vender solo los productos que almacenan. Por lo tanto, el almacenamiento y la distribución se convirtieron en una capacidad central de Zappos.

 

Zappos -Call Center -

De manera similar, en sus primeros años de actividad, Zappos estaba considerando la posibilidad de subcontratar los centros de llamadas de los clientes a otros actores privados. El equipo de liderazgo de Zappos se dio cuenta de que el "Centro de atención al cliente" es un elemento importante para brindar el mejor servicio al cliente. 

Cualquier recelo afectaría la experiencia de marca del cliente. El director ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, creía que las ventas podrían no realizarse por teléfono, pero en promedio, cada cliente se comunicaría con el centro de llamadas de la marca al menos una vez durante su vida y la marca debería hacer todo lo posible para aprovechar la oportunidad de crear un recuerdo duradero. 

Opinaba que el teléfono es uno de los mejores dispositivos de marca que existen, donde la marca recibiría la atención total del cliente durante cinco a diez minutos. Si el representante de la empresa lograra la interacción correcta, el cliente recordaría la experiencia durante mucho tiempo y definitivamente se lo diría a sus amigos. Tony sintió que el "centro de llamadas" no era un gasto que se debía minimizar, sino una competencia fundamental para ayudar a lograr la visión de la marca. Los 'valores fundamentales' de la marca guiaron las decisiones de Tony, que ayudaron a la marca a crecer rápidamente y generar lealtad a la marca.

Starbucks

Starbucks 'uno de los valores fundamentales es proporcionar' café de calidad auténtica '. Howard Schultz, director ejecutivo, estaba en contra de la venta de granos de café artificiales aromatizados, ya que afectaría el valor fundamental más importante de la marca. La empresa compra, muele y tuesta todo su propio café y lo vende solo en las tiendas de la empresa. La simple razón: no querían comprometer la calidad en ningún momento desde su producción hasta su consumo. Habían construido confianza siendo auténticos.

Todos los demás competidores de Starbucks se expandieron rápidamente a través de franquicias, ya que era la forma lógica, rápida y fácil de obtener capital. Pero Howard nunca permitió las franquicias por temor a la calidad del producto.

Howard se negó a considerar la idea de verter los granos de café en recipientes de plástico transparente, donde podrían volverse rancios. Decidió no vender granos de café en los supermercados para mantener una clara distinción con el café de las tiendas de comestibles.

Los valores fundamentales de la marca guiaron muchas de las decisiones comerciales de Howard.

06 GENERAR MÚLTIPLES SOLUCIONES 

Para resolver un problema, los diseñadores están capacitados para generar múltiples soluciones antes de converger en ideas valiosas. 

Lo primero que se les enseña es no apresurarse a juzgar y confiar en su primera solución. Consideran que cualquier problema puede tener múltiples soluciones. Todas y cada una de las soluciones deben ser significativamente distintas entre sí.

La investigación muestra que la mayoría de las decisiones comerciales fallaron cuando solo hay una opción para elegir. 

David Nutt, un psiquiatra británico analizó las decisiones tomadas por las empresas. Las empresas que tomaron decisiones basadas en una única opción tuvieron una tasa de falla del 52% y las decisiones basadas en opciones múltiples tuvieron una tasa de falla del 32%.

 

Mini cepillo de dientes

En 2006, Colgate quería lanzar un mini cepillo de dientes desechable y se acercó a un estudio de diseño para obtener un nombre de producto. Este cepillo de dientes no necesitaba enjuague bucal y, por lo tanto, podría usarse dentro de una cabina, un avión. El tamaño más pequeño del pincel era tan prominente que el equipo de creación de marcas ancló inconscientemente sus pensamientos en torno a nombres relacionados con diminuto, pequeño, pincel: Petite Brush, Mini-brush, Brush-let.

Cuando se le pidió ayuda al equipo de diseño, reformularon el problema de varias maneras. Una dirección fue la “belleza” - el cuidado bucal - Dientes blancos de mejor apariencia y una sonrisa agradable. Una de las mayores ventajas del cepillo de dientes: no es necesario escupir, no hay una gran masa de espuma o espuma de menta (una característica importante). 

Otra dirección que eligieron fue - Ligereza. Comenzaron a buscar metáforas, sonidos, palabras que pudieran comunicar Ligereza. De la larga lista de palabras surgió “WISP”, que significa un manojo pequeño, delgado y retorcido (pizca de humo ascendente) que representa la ligereza. La primera opción que obtuvieron estuvo relacionada con el tamaño y el pincel. Las múltiples opciones rompieron el molde del pensamiento y liberaron las ideas.

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Una de las razones por las que se requiere que un diseñador genere más de una idea es evitar que una persona se enamore de una sola idea y evitar sesgos cognitivos. Hemos visto cómo algunos CEO se habían aferrado a su única idea, exageraron los beneficios, se apasionaron por su solución, se mantuvieron firmes frente a los desacuerdos, buscaron información que respaldara su solución y finalmente arruinaron los negocios.

Cuando solo hay una idea / opción única: pasamos la mayor parte del tiempo para que funcione en lugar de explorar cualquier otra opción mejor. Tenemos la intención de encontrar una manera de hacer que al equipo le guste el concepto en lugar de explorar otras formas de resolver el problema. A medida que nos apegamos a la idea, el sesgo de confirmación bloquea nuestra capacidad de prestar atención a los argumentos opuestos, lo que da como resultado una visión desequilibrada de nuestra solución. Cualquier desacuerdo sería visto como una crítica personal y reaccionamos de manera extraña, estropeando la relación, la cooperación futura del equipo afectando la implementación de la idea.

Una sola opción sofocaría aún más la innovación, afectaría el espíritu de equipo, disuadirá a otros de sugerir o compartir sus ideas. Sería perjudicial para los negocios a largo plazo.

En el caso de soluciones múltiples, la gente discutirá ideas, proporciona retroalimentación sobre ideas en lugar de sobre personas. Las ideas compiten y no las personas.

Para generar múltiples ideas, necesita el apoyo de un equipo multidisciplinario que resulte en un intercambio saludable de ideas y conocimientos. Es un proceso colaborativo y abierto de resolución de problemas. En el proceso colaborativo de resolución de problemas, el equipo estaría feliz de compartir la propiedad colectiva del fracaso, aprender de él y hacer avanzar a la organización.

 

07 ¿QUÉ PASA SI

Siempre que un diseñador piensa en una solución, debe anticipar múltiples escenarios futuros, actuar a través de la situación como un usuario y modificar la solución propuesta en consecuencia para acomodar esos requisitos futuros. Esto elimina  incertidumbres considerables futuras.

Una de las herramientas creativas que los diseñadores utilizan para explorar escenarios futuros es "¿Qué pasaría si?".

Es posible que la herramienta "¿Qué pasaría si ...?" No prediga el futuro exacto, pero podría ayudar a reducir algunas de las incertidumbres.

Una empresa de marcas de café preguntó: "¿Qué pasa si los clientes de repente se vuelven conscientes de su salud?" -Introdujeron la leche desnatada y otros productos relacionados. La marca de café preguntó además: "¿Qué pasaría si los competidores abrieran sus tiendas cerca de nuestras tiendas que estaban en ubicaciones importantes?" - La marca fue y agrupó sus tiendas en esas ubicaciones con la intención de aumentar el conocimiento de la marca y aumentar la participación de mercado y, finalmente, saturó el mercado y construyó una fuerte ventaja competitiva.

Minnetonka

En la década de 1980, Robert R Taylor de Minnetonka quería introducir un jabón líquido llamado 'Softsoap' que se distribuía mediante una bomba manual suave y podía usarse en los hogares para lavarse las manos. La mayoría de las personas usaban jabones en barra en ese momento y la competencia era más pesada en este mercado debido a las marcas más grandes. 

Los resultados de las pruebas piloto de muestras de jabón líquido en el mercado fueron alentadores. El "Softsoap" parecía que capturaría una participación de mercado rápidamente.

Robert R. Taylor se hizo dos preguntas: ¿y si las ventas e disparan? ¿Qué pasa si los competidores lanzan una copia del producto?

Estas preguntas habían hecho que el equipo de Minnetonka generará explicaciones para esos escenarios. Se encontraron con una razón principal común para que ocurrieran ambos escenarios: las bombas dispensadoras.

Solo había dos empresas que suministraban bombas dispensadoras de plástico y tenían una limitación en las cantidades de producción.

Si las ventas fueran altas, las bombas serían un cuello de botella para satisfacer la demanda del mercado. 

Si la competencia lanzara un producto similar, afectaría aún más el suministro de bombas a Minnetonka. 

La solución: los ejecutivos de Minnetonka firmaron un contrato de 100 millones de unidades del conjunto de la bomba con ambos proveedores por un período de 18 a 24 meses.

Los fabricantes de barras grandes no pudieron obtener el ensamblaje de la bomba durante los próximos dos años y cuando ingresaron al mercado, Minnetonka tenía una posición dominante.

'Qué pasaría si' fuerza a tu mente a dejar el razonamiento lógico, crea un escenario futuro y trabaja hacia atrás al presente. Nos obligaría a encontrar razones por las que el evento podría ocurrir y jugaría un papel fundamental en la toma de decisiones comerciales. Esta pregunta ayuda a un líder a actuar de manera preventiva, en lugar de reaccionar ante situaciones después de que hayan ocurrido.

 

08 PROTOTIPAR SOLUCIONES, PRUEBA SUPUESTOS Y DECIDE

Un prototipo de solución es muy útil para ayudar a tomar buenas decisiones.

David Kelly, de IDEO, llama a la creación de prototipos como "Pensar con las manos". Un prototipo burdo es eficaz en la evaluación y evolución de ideas, eficaz para romper la complejidad, eficaz para compartir rápidamente, comunicar y convencer a otros, eficaz para impulsar la idea y acelerar el ritmo del proyecto.

A los diseñadores les gustaría probar las ideas conceptuales lo antes posible durante la etapa de conceptualización. Prefieren modelos de baja fidelidad como prototipos para probar la “Experiencia del usuario”, los “Beneficios del usuario” antes de optar por un desarrollo costoso de un prototipo de servicio / producto nuevo o mejorado en las etapas posteriores.

Una de las herramientas que utilizan los diseñadores para simular el concepto es la representación de escenarios o el juego de roles. No se necesita hardware ni software: ahorra tiempo y dinero. Simula los escenarios.

Veamos un ejemplo de la película “Up In The Air”.

En la película "Up in the air", Ryan Bingham (Goerge Clooney) trabaja para una empresa que se especializa en "asistencia por despido de empleados". Las empresas (empresas que no están dispuestas a despedir por sí mismas) contratan a empleados de esta empresa para despedir a sus propios empleados. La firma de Ryan ha estado gastando una cantidad considerable de dinero en viajes, seguros, comida y estadía para sus empleados y estaban buscando una manera de reducir los gastos.

Natalie Keener, una nueva contratación joven y ambiciosa, propone una solución al CEO de la empresa para reducir los gastos en un 85% y también ayudar a los empleados a pasar más tiempo con sus propias familias. La solución fue realizar despidos mediante videoconferencia.

Ryan no está contento, le informa a su jefe que Natalie aún no ha comprendido en profundidad a los usuarios, y sería imposible que la solución fuera relevante y significativa. Destaca que necesita entender cómo pensaría el cliente, cómo se comportaría en varios escenarios, antes de proponer una solución.

En una de las escenas, Ryan demostraría los inconvenientes de la solución propuesta por Natalie, que no es más que Ryan estaba haciendo un prototipo de la idea propuesta. Le pediría a Natalie que actuara cómo lo despediría de la oficina.

"Ok, Natalie, despídeme" - Ryan.

“Imagina que estamos conectados a través de una videoconferencia” -Ryan, aunque ambos estarían sentados al otro lado de la mesa. Una forma más sencilla de crear prototipos. Sin necesidad de software o hardware. Simplemente actúe.

En este momento, debemos señalar que Ryan no actuaría como Ryan Bingham, sino que actuaría como se comportarían un par de clientes reales. Uno un poco agresivo y el otro un poco tímido, muy sensible.

Natalie: Sr. Bingham, lamento informarle que su puesto en esta empresa ya no está disponible. Ryan: Hm. ¿Quién diablos eres? Natalie: Mi nombre es Miss Keener. Estoy aquí hoy para discutir tu futuro. Ryan: ¿Mi futuro? El único que puede despedirme es Craig Gregory. 

Natalie: El señor Gregory me contrató para que me ocupara de esto.

Ryan: - ¿Manejar qué? 

Natalie: El Sr. Gregory me contrató,

Ryan: él es el único que puede despedirme. Ryan: ¿Sabes qué? Iré a hablar con él.

Natalie: - Sr. Bingham ... Ryan se levantaría en este punto y se movería hacia la puerta. 

Natalie también se levantaba y corría detrás de Ryan para detenerlo. Ryan le recordaría

Ryan: No, no, no. No puedes seguirme.

Estás en la pantalla de una computadora, ¿recuerdas?

Entonces, Ryan demostraría cómo una llamada a través de la pantalla de una computadora no coincidiría con los requisitos de la vida real.

Ahora, Ryan actuaría como un tipo diferente de usuario y le pediría a Natalie que lo despidiera nuevamente.

Natalie: Sr. Bingham, estoy aquí para informarle que su puesto ya no está disponible. 

Ryan: ¿Me despiden?

Natalie: - Sí, estás despedido. 

Ryan aconseja: Nunca digas despedido.

Natalie: - Te dejaron ir. 

Ryan: ¿Por qué? 

Natalie: Esta es una situación mítica. ¿Cómo podría saber el porqué? El porqué no importa, nunca se sabe por qué. 

Natalie : Es importante no centrarse en el por qué, y más bien, pasar tu energía a pensar en tu futuro. 

Ryan : Bueno, voy a gastar mi energía en demandarte a menos que me des una buena razón por la que me despide. 

Natalie : Sr. Bingham, la razón no es importante. 

Ryan : ¿Así que me despide sin motivo? Ahora sí que tengo una demanda.

Ahora, Ryan ha demostrado cómo la compañía terminaría enfrentando la potencial demanda.  Aunque la película sólo mostraba un par de escenarios, era lo suficientemente buena para decidir si la solución sería buena o no.

Los diseñadores generalmente actúan en muchos escenarios y tipos de usuarios antes de finalizar un concepto. Hacen un prototipo de su solución.

CONCLUSIÓN

La toma de decisiones es un componente vital de todos los negocios. Las decisiones basadas en información efectiva y relevante sobre los clientes — Las decisiones basadas en múltiples opciones — Las decisiones basadas en los resultados de soluciones prototipo pueden ayudar a una empresa a construir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

 Todas las decisiones deben tomarse a tiempo. 

Los competidores de Wal-mart salieron perdiendo porque tomaron sus decisiones muy tarde. El sesgo de status-quo es un mal en sí mismo. En última instancia, el éxito de un negocio también depende de la aplicación efectiva de las decisiones. Las buenas decisiones significan buenos negocios.

Referencias: Contenido principalmente del libro "Decisive" de Chip y Dan Heath. 

Otros libros de referencia son: What Great Brands Do por Denise Lee John, Good To Great por Jim Collins, Sam Walton's Made in America, Wired to Care por Dev Patnaik, Delivering Happiness por Tony Hsieh, Pour Your Heart por Howard Schultz, The Hidden Traps in Decision Making - HBR article por John S. Hammond, Ralph L.Keeney, Howard Raiffa, Thinking Fast and Slow por Daniel Kahneman, Well Designed por Jon Kolko, Emotional Intelligence por Daniel Goleman.

 

 

Hay miles de libros acerca de estrategia de negocios que se enfocan en cómo crear una misión y visión que conduzcan al éxito. Todos los años, las empresas buscan espacios, offsites, consejos directivos y otros recursos con la intención de generar estas estrategias. Se hacen planeaciones anuales, trimestrales, mensuales; nos ponemos metas, objetivos, OKRs, KPIs. Hacemos todo esto porque creemos que así lograremos los resultados esperados de negocio.

Pero, ¿no resulta paradójico que invirtamos tanto tiempo en planear estrategias para lograr potencializar un proyecto de negocio y no hagamos lo mismo con nuestro proyecto de pareja, de familia o de vida? Parece que nuestras prioridades están de cabeza.

Al final del día, el trabajo representa un porcentaje limitado de lo que consume nuestra vida. Pero estamos con nosotros mismos el 100% del tiempo, habitando nuestro cuerpo y mente.

Si coincides conmigo y crees que es necesario establecer una visión, misión, y estrategia para tu vida, continúa leyendo. Si no, esto no es para ti.

Ahora, ¿cómo empezamos? Y quizás principalmente, ¿cómo generamos un sistema en el que podamos estar evaluando de manera periódica todo lo que implica un proyecto de vida?

Empecemos por el principio. Como dirían los libros de negocios, lo más importante es establecer tu misión y visión. En el terreno personal, esto es probablemente lo más difícil que podemos definir. Yo mismo no lo tengo del todo claro, excepto lo importante que es saber hacia qué dirección debo moverme, cuáles son los principales valores que quiero promover y qué significado quiero obtener de la vida.

La primera vez que pensé en esto fue gracias a mí coach profesional Soraia Kutby, quien es una persona muy importante en mi vida ya que me ha enseñado muchas de las bases que me han ayudado a desarrollarme en los últimos 5 años. Sin duda hay un Javier antes, y uno mejorado, después. Les recomiendo ampliamente el coaching.

Aquí la pregunta clave es ¿en quién me quiero convertir? A mí me ha funcionado hacer esta reflexión de manera periódica. Con el paso del tiempo, he aprendido  que es un concepto dinámico e intento tener espacios de reflexión anuales para hacerme cuestionamientos al respecto.

En mi caso, lo que busco hoy es ser un agente de cambio. Esa es la persona en la que quiero convertirme: quiero contribuir, impactar y generar mayor libertad. He tenido la fortuna de tener oportunidades para aprender y desarrollarme. Desde el lugar en el que estoy hoy gracias a eso, intento ayudar a que cientos de miles de personas puedan ser libres verdaderamente, sin importar su nivel socioeconómico, género o raza.

Para lograrlo, tengo que seguir una estrategia, ya que las ideas sin ejecución son solo sueños. Hay que establecer ciertas bases para hacerlo. Yo uso un concepto del coaching que se llama la “Rueda de la Vida” que tiene sus orígenes en el budismo tibetano y que busca crear un balance entre el éxito y la felicidad. Aquí más información al respecto.

Las bases o pilares de la Rueda de la Vida son las siguientes, entre paréntesis como yo los interpreto e implemento:

Para cada uno de estos pilares voy planteando objetivos, desarrollando estrategias y definiendo planes de trabajo. Algunas de estas bases se interrelacionan con otras, pero para mí lo fundamental ha sido establecer las relaciones por mí mismo para así entender cuáles de las acciones debo optimizar.

Así es como establezco mis prioridades, lo mismo intento hacer con mi esposa en términos de pareja y de familia. Pronto lo intentaré hacer también con mis amistades más cercanas, pues lo que no se mide no se puede mejorar. Creo firmemente que esto ayuda a mejorar los resultados de cualquier proyecto que quieras desarrollar en la vida, ya sea profesional o personal.

Independientemente de la naturaleza del proyecto, el ciclo es muy parecido. La metodología que yo uso una vez establecida la visión y misión empieza con un retiro anual de un par de días. Durante este retiro, pongo en perspectiva lo que hice el año anterior de manera muy general. Reflexiono, hago una evaluación sobre los principales pilares de mi vida y finalmente planeo que es lo que busco lograr el año siguiente. Este framework tiene cuatro pasos:

  1. Describir las experiencias que tuviste, los hitos importantes y las situaciones más memorables. Si puedes escribir y ordenar estos momentos por mes para tener una la línea de tiempo más completa, aún mejor.
  2. Con esta información viene lo bueno: reflexionar y examinar todos estos momentos de vida. En este sentido, vale la pena ver estos momentos bajo la óptica de los éxitos, fracasos, relaciones y aprendizajes que se vivieron. Es importante ser muy honesto y crítico.
    • En cuanto a los éxitos, debes preguntarte: ¿Cuáles fueron los principales? ¿Qué fue lo que logré? ¿Qué nuevas capacidades desarrollé? ¿De qué me siento orgulloso?
    • Sobre los momentos difíciles o fracasos, debes hacerte preguntas como ¿cuáles fueron las peores decisiones que tomé? ¿Qué aprendí de ellas? ¿En qué fracasé? ¿Qué me gustaría mejorar?
    • Sobre las relaciones personales, ¿Qué nuevas relaciones formé? ¿Cuáles dejé de lado? ¿Cuáles me gustaría formar? Qué persona tuvo el mayor impacto? ¿Qué relaciones personales y profesionales valoro más en mi vida?
    • Finalmente, sobre lecciones y aprendizajes: ¿Qué aprendí? ¿Cuáles fueron los momentos más intensos y qué me enseñaron? ¿De qué estoy agradecido? ¿Cómo describiría este último año
  3. Es difícil saber a dónde ir si no conocemos en dónde estamos. Por eso, el tercer paso es hacer un diagnóstico personal y asignar una calificación del 1-10 a los pilares de vida que hayas establecido anteriormente (salud, familia, dinero, desarrollo personal, etc.). Con esto tendrás un mapa que te ayude a saber dónde estás parado y qué te gustaría cambiar en el futuro. Esto no pretende ser un examen ni un reflejo de tu vida, sino más bien una fotografía de tu presente que puedas proyectar para saber hacia dónde te quieres mover. También es importante ser crítico, ya que servirá para el siguiente paso. Aquí hay una guía que te puede servir
  4. El último paso es planear para el siguiente año. Visualiza los siguientes doce meses. ¿En quién te quieres convertir? ¿Qué habilidades te gustaría desarrollar? ¿Qué relaciones te gustaría fomentar? ¿Qué recursos necesitas para lograr todo lo que te propongas? ¿Qué te gustaría conocer? ¿Qué hábitos quieres crear? Aquí hay una guía para plantear objetivos personales.

Con todo esto en mente puedes crear un plan de trabajo con hitos particulares que te gustaría ir logrando en el tiempo. Vale la pena intentar hacer check-in contigo mismo por lo menos una vez al mes para saber si vas en el camino adecuado para lograr tus planes.

Sobre este tema, escuché un framework que me pareció muy valioso en el podcast de Oso Trava con Raul Romero, que le llama “3-1-3-1”. Consiste en “parar” 3 días al año para hacer un ejercicio de reflexión como el que describimos en estos pasos. Después, “paras” un día al mes para hacer check-in sobre tus objetivos planteados, luego 3 horas a la semana para planear los objetivos de los próximos siete días y una hora semanal para hacer check-in sobre estos. Me parece muy valioso desarrollar estos marcos de trabajo que te puedan generar el hábito o proceso de estar midiendo tus avances y planteando objetivos nuevamente. Este marco de referencia está basado en metodologías ágiles (Agile) que son muy comunes en la práctica de las empresas modernas.

En mi experiencia, es importante guardar o registrar toda esta información para poder ver en retrospectiva qué era lo que pensabas, disfrutabas y sentías a través del tiempo. De cierta manera, tener ese journaling es un registro de cómo has ido evolucionando a través del tiempo. Te va a servir de reflexión, introspección y también para poner las cosas en perspectiva.

Como lo mencionaba, dentro de este plan puedes contener todos los ángulos de tu vida. Hacerlo te va a ayudar a definir cada uno de los pilares que la construyen. Hay que trasladar los aprendizajes que hemos tenido en los proyectos profesionales hacia el ámbito personal.

Espero este ensayo te haya ayudado a reflexionar sobre la importancia que tiene el crear una visión de vida, pero sobre todo que hayas obtenido herramientas para planear y alcanzarla.

Como dice Tony Robbins:

“El éxito sin la realización es el mayor fracaso”

Al final, si no podemos realizarnos como personas, difícilmente le habremos sacado jugo a la vida. Nosotros mismos debemos de ser nuestra prioridad. A trabajarle.

 


Javier Mtz Morodo

Los gigantes de Silicon Valley como Twitter y Facebook podrían haber anunciado que los empleados pueden trabajar desde casa indefinidamente, pero muchas empresas esperan que la gente regrese a la oficina en algún momento. Tu propia oficina podría ya estar abierta, o reabriendo pronto.

¿Pero es seguro volver al trabajo? Mucho depende de las políticas y procedimientos que tu compañía ponga en práctica cuando los empleados regresen, y vas a querer saber cuáles son con anticipación.

Lo ideal es que tu compañía ponga por escrito las políticas de seguridad que llevará a la práctica, dice Edgar Ndjatou, director ejecutivo de Workplace Fairness, una organización sin fines de lucro que promueve y defiende los derechos de los empleados. "Demuestra que la empresa lo está tomando en serio, y también es una forma central de comunicación para que todos sepan lo que se espera".

Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) han establecido recientemente pautas para los empleadores, pero las normas estatales y locales a veces difieren de los consejos de los CDC, y eso es lo que realmente se puede hacer cumplir, dice Ndjatou. "Si una empresa no sigue las directrices del estado, los empleados pueden denunciar su incumplimiento y podrían ser multados o incluso cerrados", dice. Normalmente, puedes encontrar las pautas de reapertura para tu área en el sitio web del Departamento de Trabajo local, o la página principal de tu alcalde o gobernador puede tener enlaces a esta información.

Si tu empresa no proporciona información sobre las políticas de seguridad antes de que regreses al trabajo, los expertos sugieren hacer algunas preguntas específicas sobre lo que se puede esperar al regresar. Puedes hacer estas preguntas a tu supervisor directo, al contacto de recursos humanos o al representante del sindicato, dice Ndjatou, dependiendo de cómo esté organizado tu centro de trabajo. Si esas personas no son de ayuda, no tengas miedo de transmitir tus preocupaciones a un miembro del equipo directivo. En algunos casos, las empresas pueden tener una reunión o un foro virtual para que los empleados planteen sus preguntas sobre la reapertura; si no, puede que tengas que solicitar una conversación individual o enviar tus preguntas por correo electrónico.

Aquí hay ocho preguntas de las que querrás obtener respuestas:

1. ¿Están consultando con las autoridades sanitarias locales sobre el estado de transmisión del virus en la zona?

Las empresas deben estar conscientes del impacto y trayectoria actual de la pandemia, y definitivamente deben trabajar con las autoridades locales de salud pública (y los sindicatos, dependiendo de la industria) para guiar su toma de decisiones, dice Melissa Perry, profesora y presidenta de salud ambiental y ocupacional en la Escuela de Salud Pública del Instituto Milken de George Washington University.

"Los criterios para la reapertura [de las empresas] deben desarrollarse y adaptarse en función de la frecuencia de propagación del virus y de si los contagios y muertes aumentan o disminuyen, y durante cuánto tiempo", dice. Por lo tanto, es necesario asegurarte que la empresa esté en sintonía con la información más actualizada y precisa que el departamento de salud local pueda proporcionar y sus decisiones, políticas y procedimientos sean basados en consecuencia".

2. ¿Han creado un plan de trabajo que asegure que los empleados puedan tener distanciamiento físico a lo largo del día?

El distanciamiento físico -mantener una distancia de al menos dos metros entre individuos- es el cimiento sobre el que se asientan todas las demás medidas de control de virus, dice Perry. "Es requisito fundamental para mantener el control de la infección. Sabemos que el virus se transmite por medio de gotitas microscópicas que típicamente no pasan de los dos metros", dice. "También sabemos que las personas infectadas pueden no tener ningún síntoma, y aún así transmitirlo a otros".

La parte crítica de esta pregunta es "durante todo el día", no solo cuando estás en tu estación de trabajo o escritorio, añade Perry. ¿Serás capaz de mantener una distancia de dos metros cuando entres o salgas del edificio o en el estacionamiento, subas los ascensores o subas las escaleras, uses el baño, asistas a reuniones, tomes un descanso o almuerces? Para algunos empleadores, esto puede significar escalonar los horarios o los días de trabajo para reducir el número de personas en el lugar en cualquier momento.

Aunque los detalles pueden diferir según el espacio y la situación de tu empresa, debe haber un plan que tenga en cuenta cómo podrás mantener distancia física de tus colegas en cada escenario.

3. ¿Cómo se reconfigurará la oficina para reducir la probabilidad de transmisión?

Mover los escritorios más lejos unos de otros o colocar barreras entre los escritorios, especialmente si se tiene un plan de oficina abierta, puede ayudar a asegurar un distanciamiento adecuado entre los trabajadores.

El flujo de aire es otra cuestión importante a considerar, dice Perry. "Las compañías necesitan pensar en la forma en que el aire se ventila dentro de las instalaciones para que no fluyan las gotas respiratorias de una persona a otra".

Por ejemplo, puede que necesiten mover los escritorios o las estaciones de trabajo para que la gente no esté sentada directamente debajo de las rejillas de ventilación del aire acondicionado. Tener aire fresco también es mejor que recircular el aire encerrado, y puede ser una buena idea abrir las ventanas, añade Perry. Para tener una idea de lo que deberías esperar oír de tu empresa, consulta las pautas de los CDC y de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional de los Estados Unidos (OSHA) o La Secretaria de Salud en México sobre la preparación de los lugares de trabajo para COVID-19, que recomiendan, por ejemplo, que los empleadores trabajen en aumentar la ventilación e instalar filtros de aire de alta eficiencia.

4. ¿Qué procedimientos de desinfección o sanitización se aplicarán en las superficies de alto contacto?

Estas son las superficies que tienen el mayor riesgo de transmitir el virus, según Perry. "¿Todas las superficies necesitan ser constantemente desinfectadas? No", dice. "Pero nos preocupan cosas como los botones de los ascensores, las manijas o perillas de las puertas, barandales, los secadores de aire o los porta toallas de papel de los baños y las manijas de los inodoros. Estas superficies deben ser desinfectadas continuamente y debemos lavarnos las manos continuamente."

Los CDC han publicado una guía para la limpieza y desinfección de los espacios públicos, incluyendo los tipos de desinfectantes aceptables, y las pautas de la OSHA establecen que los empleadores deben proporcionar productos de limpieza como jabón de manos, sanitizantes a base de alcohol, desinfectantes y toallitas desechables para que los empleados limpien sus propias superficies de trabajo. Querrás asegurarte que tu empresa tenga un plan claro para los espacios comunes, así como proporcionar suministros basados en estas directrices.

5. ¿Se requerirá que los empleados usen caretas/cubrebocas?

Recuerda, el cubrebocas es para proteger a los demás, no a ti mismo. Pero una política y cultura de uso de cubrebocas en toda la compañía significa que todos están protegiendo a todos los demás. "Cada uno de nosotros tiene el potencial de infectar a otros, incluso si no tenemos síntomas. Si todo el mundo usa cubrebocas de forma rutinaria, se reduce la propagación de gotitas de la tos, los estornudos e incluso del habla", dice Perry. Según los CDC, es una buena práctica cubrirse en público siempre que no se pueda mantener una distancia de seis pies, especialmente si se está en un área geográfica donde el virus circula ampliamente.

Por lo tanto, es conveniente preguntar a la empresa cuál será su política, cuál será la política del edificio (si trabaja en un edificio compartido), cómo transmitirá la empresa a los empleados la importancia de llevar cubrebocas y cómo se harán cumplir las normas relativas a cubrirse.

Sin embargo, asegúrate de que tu empresa no se limite a pedir a los empleados que utilicen cubrebocas, ignorando la necesidad de distanciamiento físico y otras medidas de protección. "Asegurarte que todos utilicen cubrebocas es importante en lugares como ascensores y escaleras", dice Perry. "Pero si lo único que se hace es exigir cubrebocas, no se está logrando la protección necesaria porque sabemos que no siempre se cumple al 100% y la gente se los quita", añade. Tengan eso en cuenta cuando evalúen la postura de su compañía sobre los cubrebocas como parte de su plan más amplio.

6. ¿Qué pautas hay para los empleados que se sienten enfermos, que cuidan a otros que están enfermos o que han sido expuestos de alguna otra manera?

Las empresas deben tener políticas que alienten a las personas a quedarse en casa si están enfermas o cuidan a otros, o si sospechan que pudieron haber estado expuestas al coronavirus. Recuerda, sólo se necesita una persona infectada para iniciar una nueva cadena de transmisión del coronavirus. Antes del Covid, las encuestas mostraban que a menudo las personas no se quedaban en casa cuando estaban enfermos. Si los empleados temen perder sus trabajos o enfrentar otras consecuencias, es aún más probable que vengan a pesar de tener síntomas o estar expuestos.

Todo esto es para decir, que debes asegurarte que tu y todos tus colegas están cómodos avisando que se sienten enfermos o que han estado expuestos y que van a recibir apoyo si necesitan trabajar a distancia o tomar una licencia.

"Lo ideal sería que hubiera una cuarentena obligatoria de 14 días para los empleados que crean que han estado expuestos", dice Ndjatou, quien señala que la Ley de Respuesta al Coronavirus de Families First, que exige que los empleados (de ciertos organismos públicos o empresas privadas con menos de 500 empleados) tengan acceso a licencias de emergencia con goce de sueldo, está en vigor hasta finales de 2020. Si bien otras organizaciones pueden no estar comprendidas en esta ley, deben ofrecer opciones de licencia con goce de sueldo para ayudar a mantener seguros a todos los empleados.

Por lo tanto, pregunta sobre las políticas de tu empresa en relación con el trabajo a distancia, así como sobre la licencia con goce de sueldo en los casos en que los empleados puedan tener síntomas, sepan o piensen que han estado expuestos a alguien con el virus, o tengan un miembro del hogar que esté enfermo. Y presta atención no sólo a las reglas en sí, sino también a la actitud de dirección y liderazgo cuando respondan. ¿Sientes que la gente se animará a quedarse en casa? ¿Existen barreras innecesarias para que se les conceda una licencia pagada, como la nota del médico (que la OSHA advierte en contra de esto en un momento en que los encargados de atención médica pueden no ser capaces de proporcionar la documentación oportuna)?

7. ¿Cómo están supervisando la salud de todos los empleados?

"El mayor temor es volver a trabajar en un ambiente donde el virus no está controlado y la gente puede enfermarse", dice Ndjatou. Quieres asegurarte que tu empresa está preparada con un conjunto muy claro de medidas que deben adoptarse en caso de que alguien se infecte, de modo que no haya confusión ni retrasos. Los detalles exactos del plan pueden diferir dependiendo de tu organización, pero Ndjatou dice que debería ser algo así: "El empleado debe informar al empleador, y el empleador debe notificar al personal. No tienen que decir quién es, a menos que el empleado consienta en ser revelado como la fuente, pero el empleador debe decírselo al personal y hacer que sus contactos cercanos se auto-aíslen".

Algunas compañías están haciendo chequeos de temperatura o de síntomas para los empleados todos los días o incluso varias veces al día. Pregunta si tu empleador planea tomar medidas similares y cómo se implementarán. "Sólo tienes que asegurarte que se haga de forma generalizada y no se escoga a ciertos grupos", dice Ndjatou. En otras palabras, asegúrate que tu empresa no planea controlar, por ejemplo, sólo a los empleados mayores o a los trabajadores asiáticos.

Los lugares de trabajo también dependen cada vez más de los softwares para seguir monitorear a sus empleados o controlar su temperatura corporal, según Njdatou. "Si tienes reservas sobre el software, haz preguntas, investiga y considera la posibilidad de ponerte en contacto con un abogado", dice. "El gobierno tiene reglas sobre la privacidad en el trabajo, por lo que es importante que entiendas la tecnología, que tan invasiva es, cuánto tiempo se utilizará y la justificación para utilizarla".

8. ¿Qué capacitación se proporcionará para ayudar a los empleados a entender estas nuevas políticas y a adherirse a ellas?

"Las cosas que suenan bien en el papel no siempre son fáciles de cumplir, especialmente cuando la gente no está acostumbrada a comportarse de esa manera", dice Perry. Por lo tanto, quieres asegurarte que tu empresa está preparada para hacer algo más que establecer políticas y dar por terminado el asunto.

Tu empresa debería tener un plan para concientizar sobre el virus y también para entrenar al personal a las nuevas normas y cómo puede cambiar o afectar su trabajo. Una vez más, las políticas de la compañía deben ser escritas y compartidas ampliamente, y también debe haber detalles sobre cómo se harán cumplir, dice Ndjatou. [...]

 

Qué hacer si no te gustan las respuestas

¿Qué debes hacer si tu empleador no responde a tus preguntas o si las respuestas no te satisfacen?

Primero, expresa tus preocupaciones, idealmente por escrito, a tu jefe, RRHH, o a dirección, y trata de mantener un registro de cualquier correspondencia (email, cartas, mensajes de texto, etc.) en caso de que necesites presentar una queja, aconseja Ndjatou. En algunos casos, tu empresa puede tener las mejores intenciones pero simplemente no está totalmente preparada, y tus preguntas pueden incitar a la directiva a actualizar sus planes y políticas para tener en cuenta las cuestiones que tu y otros han planteado.

Si los planes de reapertura avanzan rápidamente y no crees que las políticas sean suficientes -especialmente si tu o un miembro de tu familia corren un alto riesgo de sufrir complicaciones graves a causa de COVID-19- y tu función puede realizarse a distancia, podrías pedir a tu jefe continuar trabajando desde tu casa temporalmente.

Sin embargo, los empleadores tienen la responsabilidad legal de proporcionar un lugar de trabajo seguro y libre de riesgos para la salud y, dependiendo de tus preocupaciones, tu empresa puede verse obligada a abordarlas. Como último recurso, dice Ndjatou, "el empleado puede considerar tomar acciones legales, que podrían incluir la presentación de una queja ante una agencia del gobierno local, estatal o federal".

Si la respuesta de tu empleador es técnicamente legal pero sigue siendo problemática, considera la posibilidad de ponerte en contacto con un sindicato u otro grupo de defensa de los trabajadores, que según Ndjatou puede ayudar a presionar a los empleadores para que apliquen prácticas justas.

Para muchas personas, especialmente aquellos con trabajos de oficina, la idea de la seguridad en el lugar de trabajo ha adquirido un nuevo significado durante la pandemia. Es de esperar que tengan preguntas antes de volver a un espacio compartido. Recuerda, lo más importante es que te sientas seguro que estarás protegido en el trabajo.


por Jennifer Rainey Marquez
The Muse

¿Debes teletrabajar y tienes dificultades para poder adaptarte a esta nueva forma de llevar a cabo las tareas en tu empleo? En este artículo te explicamos cómo puedes desempeñar tu trabajo desde tu hogar de la mejor forma posible y cómo encontrar las mejores ofertas de internet.

¿Cómo encontrar la mejor conexión para trabajar desde casa?

La actual pandemia de coronavirus ha transformado el panorama laboral, ya que ha obligado a miles de empleados a tener que trabajar desde su hogar. Para muchas empresas ha supuesto una nueva forma de tener que llevar a cabo su actividad económica y sus tareas diarias, mientras que para los trabajadores esto les ha obligado a tener que cambiar su forma de trabajar y relacionarse con sus compañeros de oficina. Pese a que ciertas personas les resulta mucho más cómodo trabajar desde su hogar, para otras supone un ambiente de trabajo extraño que les presenta dificultades para poder concentrarse en su día a día laboral.

Lo primero que debe tenerse en cuenta en una nueva rutina de teletrabajo es que se debe contar con los medios necesarios para poder acometer nuestras tareas laborales diarias en las mejores condiciones. Por ello es sumamente importante contar con una buena conexión de internet inalámbrico. En la actualidad las compañías de telecomunicaciones ofrecen paquetes de internet inalámbrico en casa con velocidades de 100 Mb, 600 Mb y hasta un 1GB. Caudales de conexión que nos permiten llevar a cabo nuestro trabajo sin ningún tipo de problema de conectividad.

En el mercado existen multitud de ofertas interesantes para encontrar un paquete de internet con un precio asequible y que incluya además servicios adicionales como una línea de celular o plataformas de televisión en streaming de vídeo bajo demanda. Pero, ¿cómo saber cuál es el internet inalámbrico más barato? Gracias a un comparador de internet podemos ver cuáles son las ofertas más baratas de un solo vistazo. Esta herramienta analiza las tarifas de todas las operadoras de internet y compara entre sus ofertas para que el usuario pueda ver de una forma fácil y sencilla cuál es el paquete de internet más económico y que ofrezca la velocidad de conexión que necesita.

Consejos para teletrabajar desde tu hogar

A continuación te ofrecemos una serie de consejos para que puedas adaptarte al teletrabajo de la mejor forma posible:

¿Te han parecido útiles estos consejos? Te invitamos a leer este artículo para evitar los dolores musculares después de una larga jornada de teletrabajo.

 

 

 

Las criptomonedas están ganando terreno, no solo crece su fama, sino su valor. Altas y bajas en contraste con la búsqueda de estabilidad. Nuevos protagonistas, regulaciones, ¿qué es lo que podemos esperar? Te presentamos tres estimaciones sobre el futuro de las criptomonedas en 2021.

El 2020 ha terminado. Por su parte, el 2021 está siendo testigo de todos los cambios que dejó el año pasado, no solo la pandemia. Quizá uno de los más notables sea cómo determinados aspectos de la vida transitaron del mundo físico a las plataformas digitales. 

A estas alturas, pocos desconocen el término Bitcoin. Sin embargo, pese a la gran fama de la primer criptomoneda, algunos elementos técnicos aún son vistos con desconfianza. Mientras para algunos representa una alternativa justa, segura y atractiva de intercambio, para otros, un medio digital supone la total pérdida de control. Probablemente, la mayor coincidencia entre ambos sea considerar a los bloques de datos independientes y descentralizados como una forma segura de registrar movimientos de capital, ya que son materialmente imposibles de intervenir. 

Por supuesto, la discusión no está cerrada. Predecir el futuro es imposible. Sin embargo, el aprendizaje reciente nos permite tener una idea de lo que podemos esperar de este prometedor año, al menos, en lo que respecta a estas monedas.

Regulaciones

La especulación es una actividad que implica enormes riesgos, y aunque hablar de normativas no es algo nuevo, los acontecimientos recientes protagonizados por el hedge fund de Melvin Capital e inversores organizados gracias a Reddit, sugiere, por parte de las instituciones, la urgencia por crear determinadas regulaciones y reforzar otras. Las intenciones son claras. Si bien el usuario común se ha beneficiado de la descentralización propia de este sistema monetario, así como la seguridad ofrecida por la tecnología blockchain, el anonimato implícito en las carteras digitales no parece encantar a todos, mucho menos a gobiernos o bancos. Ya el propio gobierno norteamericano ha buscado formas de generar impuestos a partir del Bitcoin. Por otro lado, el insider trading, buy back, burbujas y otras prácticas consideradas bastante cuestionables pueden ser mucho más fáciles de realizar en este contexto.

En busca de stablecoin

A diferencia del dinero fiat –quiere decir dinero por decreto, se refiere al dinero que hacen los bancos.–, el Bitcoin tienen un límite de unidades en existencia, lo que en teoría se traduce como un escudo contra la inflación. Sin embargo, como ya hemos visto, ni siquiera las dos criptos más célebres están exentas de volatilidad. Lo dicho no parece detener a gran número de inversionistas, quienes, todo lo contrario, buscan formas de dar seguridad a sus decisiones. 

Nos referimos a las stablecoins, criptos que se encuentran respaldadas por monedas, como el dólar, o bienes materiales, como el oro. También existen aquellas reguladas gracias a modelos algorítmicos. La estabilidad no es poca cosa, e incluso parece ser lo suficiente atractiva para que más entren al ruedo. Una prueba es Visa, que a partir de 2019 ha buscado asociaciones que permitan tarjetas de débito de criptomonedas, incluso, en el último reporte de ganancias, el CEO Al Kelly reafirmó el interés en los criptopagos y quienes permiten el intercambio entre fiat y cripto, o en sus palabras, “ser capaz de aprovechar cualquier cripto que surja como fuerza dominante de pagos”. 

Sin duda, será un activo dominante en el futuro próximo. No es casualidad que Grayscale haya anunciado la incorporación de seis nuevos fideicomisos

Los grandes se suman

¿Qué sucede si continua en alza el uso de criptomonedas? Como cualquier sistema monetario, este adquiere valor gracias al consenso; eso quiere decir que su valor crece a la vez que su popularidad. De ahí el hincapié en generar estabilidad, pero más aún, la necesidad de que empresas, además de bancos, lo integren a su funcionamiento. En otras palabras, su uso está lejos de disminuir.

La cuestión, como bien señala Sean Stein, está en el tiempo, ¿qué nación será la primera en lanzar su propia criptomoneda?

La definición de una “Full Stack Startup”, nos dice que es aquella compañía que desarrolla tecnología, la cual, puede proveer a un cliente final con un producto o servicio integral, en dónde se maneja completamente la cadena de valor de su actividad.

Este concepto me pareció de gran interés y comencé a pensar sobre cómo podría evolucionar a la concepción actual de las empresas, ya que representa tanto ventajas como desafíos interesantes.

Dentro de las claras ventajas podemos ver las siguientes:

  1. Eliminar la mayor cantidad de intermediarios comerciales y logísticos posibles
  2. Contar con una experiencia de usuario unificada en todo el servicio
  3. Generar productos o servicios que tienden a ser difícilmente replicables por la complejidad que implica concebirlos pero también altamente diferenciables de su competencia

Ahora bien, el desafío principal reside en la complejidad de estructurar un producto o servicio que permita diseñar y estructurar toda la cadena de valor como propia y a su vez que generar un servicio de alto valor agregado.

Lo anterior, nos lleva a entender que el concepto clave para lograr generar una Full Stack Startup, es el dominio pleno del “know how” de lo que vamos a generar ya sea un producto o servicio y de cómo vamos a dominar la forma de operarlo, entregarlo y sobretodo de generar ese valor “Premium” hacia el cliente, lo cual, desarrolle en nuestros clientes una sensación única y sobretodo un propósito así como un sentido de pertenencia.

Recursos:

“The Full Stack Startup”, Andreessen Horowitz, https://a16z.com/2015/01/22/the-full-stack-startup/

“Should you build a full-stack startup? 7 factors for consider”, Ricky Yean, https://rickyyean.com/2019/04/15/should-you-build-a-full-stack-startup-7-factors-for-consider/

“The Apple Approach: What Is a Full Stack Startup?", Business.com, https://www.business.com/articles/the-apple-approach-what-is-a-full-stack-startup/

Iniciaré con una pregunta, Qué es son las Full Stack Startup ? La respuesta más sencilla, es una empresa que controla desde diseño o desarrollo de un producto o servicio, hasta la experiencia del cliente cuando este llega a sus manos. Un claro ejemplo de esto lo tenemos con la empresa Apple. y el concepto hace sentido, porque en el libro "Steve Jobs de Walter Isaacson", hace referencia a un Steve Jobs desde su edad temprana, hasta su edad adulta como uno de los líderes innovadores de nuestros días.

¿Por qué? el modelo de Steve para Apple es una Full Stack Startup, pues bien, el tuvo la idea de realizar la gestión desde la creación del producto, hasta controlar la experiencia con el cliente, para esto tuvo que modificar su organización. Como CEO, involucró a todas las áreas de la empresa, empezando desde detalles como la distribución de los lugares, hasta espacios dentro del propio corporativo donde la gente pudiera dialogar, generando una cultura organizacional.

También controló el marketing, para que se alineara a la visión de la empresa, tan es así que el estaba trabajando hombro con hombro con Chiat and Day, involucrándose en el rebranding de 1998, del anuncio del "Think Different".

Se involucró en la cadena de suministro, reduciendo la rotación de inventarios, y maximizando los tiempos de entrega de proveedores. Estuvo de cerca en la puesta en marca de las tiendas ishop, inclusive estuvo en la inauguración de la tienda de la 5a avenida en New York.

Este tipo de full stack startup lo llevo a la creación de dos de los mejores productos como es el iPhone y el iPod.

Otro ejemplo de full stack startup es Tesla, con Elon Musk dirigiendo una empresa con un producto innovador, y con una satisfacción del cliente increíble, además de ser una empresa que es socialmente es impactante por temas ecológicos. Yo deseo un Tesla por cierto.

Otro ejemplo de empresa de este estilo es la española Bluemove, que ofrece a los usuarios un sistema de alquiler de coches, carsharing, a bajo coste, durante pequeños periodos de tiempo y con tecnología interconectada entre vehículos. Esto permite integrarse en una sociedad en la que los jóvenes no necesitan, ni quieren, tener un coche propio.

El desafío hoy en día es generar empresas conectadas, como si de un organismo vivo se tratara, donde todos los elementos de este ser interactúan y se conocen entre sí, pudiendo crear productos y servicios que tocan el corazón de los clientes, y por ende crear empresas con un core value resiliente.

México, un país con más de 120 millones de personas, en el que día a día, sus habitantes  salen a las calles en busca de alimento, educación, vivienda y sobre todo trabajo.

Uno de los principales motores de economía y generador de empleos son las PYMES (“Pequeñas y Medianas Empresas”), según la CONDUSEF;  las micro, pequeñas y medianas empresas (PYMES), generan 72% del empleo y 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del país. En México hay más de 4.1 millones de microempresas que aportan 41.8% del empleo total. Las pequeñas suman 174,800 y representan 15.3% de empleabilidad; por su parte, las medianas llegan a 34,960 y generan 15.9% del empleo.

Por esta razón, las PYMES son la columna vertebral para muchas familias. Sin embargo, en los últimos años y con el arribo de la tecnología hemos escuchado cada día más sobre las Startups, pero ¿Cuál es la diferencia entre un Startup y PYMES?

La principal diferencia de una Startup, se basa en un negocio que será escalable más rápida y fácilmente, haciendo uso de tecnologías digitales, como su nombre lo indica, el término solamente aplica cuando el proyecto está en el arranque. Una vez que haya escalado dejará de llamarse Startup.

La escalabilidad, que tiene que ver con el crecimiento potencial de la empresa, es el segundo aspecto fundamental de una Startup. Para lograr esta característica, se debe integrar tecnología que permita distribuir el producto de manera exponencial.

La tercera cualidad de una Startup, es el crecimiento exponencial. Este tipo de negocios debe tener la capacidad de adquirir usuarios de manera exponencial, con medios de distribución que le permitan llegar a un número mayor de usuarios y de clientes, así como una venta que no sea lineal.

Una Full-stack startup es una empresa que desarrolla una tecnología que puede proporcionar al cliente final un producto completo o servicio que maneja toda la cadena de valor de su actividad. Apple, Uber, Netflix y Tesla son algunos ejemplos de este tipo de empresas.

De esta forma, con el  incremento en el uso de nuevas tecnologías y ante el aumento de Startups surgen nececidades del mercado laboral, ahora una de las posiciones más demandadas del mercado son los desarrolladores Full Stack.

Un desarrollador Full Stack es el encargado de manejar cada uno de los aspectos relacionados con la creación y el mantenimiento de una aplicación web. Para ello es fundamental que el desarrollador Full Stack tenga conocimientos en desarrollo Front-End y Back-End.

Generalmente las empresas demandan un full-stack developer cuando buscan una persona técnica, normalmente suele ser un programador informático, que conozca bien y le sean familiares todas las facetas del front-end y del back-end asì como los diferentes sistemas operativos y componentes que quedan en medio de esas fronteras.

El desarrollador full stack se ha convertido en un perfil muy deseado por las empresas del sector tecnológico, especialmente por aquellas pequeñas o medianas compañías en etapa inicial, las cuales cuentan con equipos pequeños y requieren personas con diferentes habilidades para optimizar sus recursos.

A esto se suma que, con el auge tecnológico y la constante evolución de la misma, que los desarrolladores back-end, front-end y full stack, estèn ganado protagonismo, tal y como lo reafirman las cifras de la encuesta de  Stack Overflow 2018, en la cual más de 100.000 usuarios respondieron a la pregunta sobre el tipo de desarrollo que ejercían (respuesta con opción múltiple), 57,9 % respondió back-end, 48,2 % full stack y 37,8 % front-end.

Es por ello que también se dice que la principal diferencia entre el front-end y back-end es que el primero está del lado del cliente y el segundo, del lado del servidor.

Podemos concluir, al decir que una persona con un perfil Full Stack, aporta una visión muhco más general al desarrollo de aplicaciones, en las que al tener buenas habilidades de comunicación, manejo de tecnologías y conocimiento de inteligencia artificial pueden llegar a entender las necesidades de los clientes o usuarios y transmitirlas a sus equipos de trabajo para poder dar una solución y actulizar sus servicios de forma activa y rápida para brindar al usurio una experriencia única, que los haga seguir utilizando las aplicaciones.

Fuentes:

https://www.condusef.gob.mx/Revista/index.php/usuario-inteligente/educacion-financiera/492-pymes

https://www.inegi.org.mx/temas/estructura/

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