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Lo que está en juego es real: las decisiones son las herramienta más poderosas que tienen los administradores para hacer que las cosas sucedan.
Establecer metas (otra herramienta) es una acción aspiracional, pero tomar decisiones es algo que realmente te impulsa a tomar acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas suelen hacer lo que deciden hacer. La buena noticia es que hay maneras de tomar consistentemente mejores decisiones mediante el uso de prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.
En un estudio de 3 meses con 100 gerentes, encontramos que aquellos que tomaron decisiones usando las mejores prácticas lograron sus resultados esperados el 90% del tiempo, y el 40% de ellos superaron las expectativas.
A modo de comparación, las mejores prácticas para establecer objetivos ayudaron a estos los administradores a alcanzar los resultados esperados sólo el 30% del tiempo.
Otros estudios han demostrado que las mejores practicas para la toma de decisiones aumentan el número de buenas decisiones 6 veces y reducen las tasas de fracaso a casi a la mitad.
Pero aunque existe un gran potencial para utilizar las mejores prácticas para mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo están haciendo. En un estudio con 500 directivos y ejecutivos, encontramos que sólo el 2% aplica regularmente las mejores prácticas al tomar decisiones, y pocas empresas disponen de sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones a lo largo del tiempo.
Una razón es la historia.
La toma de decisiones en los negocios ha sido mucho más arte que ciencia. En parte, esto se debe a que la mayoría de los administradores tenían relativamente poco acceso a información precisa hasta hace poco.
Son muy pocos los instrumentos de toma de decisiones que se utilizan ampliamente, la lista de pros-and-contras, popularizada por Benjamin Franklin, es probablemente la más común, y tiene casi 250 años de antigüedad.
Y luego está la lamentable circunstancia de que la economía en el siglo XX se basó en la teoría de que las personas toman decisiones racionales cuando se les da una buena información. Esta una teoría demostró estar en algún lugar entre manchada y completamente errada, gracias a la revolución en la economía del comportamiento, dirigida por el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman.
Eso lleva a la siguiente razón: la psicología.
La realidad es que somos previsiblemente irracionales. Economistas conductuales han descubierto una gama de atajos mentales y sesgos cognitivos que distorsionan nuestras percepciones y nos ocultan mejores opciones. La mayoría de las decisiones empresariales son colaborativas, lo que significa que el pensamiento grupal y el trabajo de consenso para agravar nuestros sesgos individuales.
Además, la mayoría de las decisiones empresariales se toman bajo el estrés de la alta incertidumbre, por lo que a menudo dependemos de los sentimientos y de la intuición para reducir nuestra incomodidad mental. Las decisiones son un trabajo duro; hay un fuerte impulso emocional para simplemente hacerlas y seguir adelante.
Una razón final es la tecnología.
El software empresarial ha automatizado muchas tareas de gestión en los últimos 40 años. Este cambio ha constituido una base para una mejor toma de decisiones, pero deja el trabajo inconcluso. La economía conductual muestra que proporcionar información más compleja y ambigua hace poco para ayudar a los gerentes y sus equipos con los principales desafíos que deben superar para tomar mejores decisiones.
Como resultado, las empresas no pueden ver mejoras dramáticas en la toma de decisiones simplemente implementando más software de análisis de big data como SAP, Oracle, IBM y Salesforce.
Durante el desarrollo de productos de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía del comportamiento a la toma de decisiones, realizamos cientos de experimentos con decenas de miles de tomadores de decisiones.
Encontramos que el enfoque de toma de decisiones más exitoso se reduce a una simple lista de verificación.
Pero es importante tener en cuenta que la comprensión de los elementos de la lista no es suficiente; esta lista de verificación debe ser usada para ser eficaces, ya que nuestros sesgos no desaparecen sólo porque sabemos que están ahí. Así que cada vez que te enfrentes a una decisión, utiliza estos pasos como una herramienta para contrarrestar los sesgos:
Nuestra investigación ha encontrado que los gerentes que siguen regularmente los siete pasos anteriores ahorran un promedio de 10 horas de discusión, deciden 10 días más rápido y mejoran los resultados de sus decisiones en un 20%.
Necesitamos un enfoque nuevo y escalable para gestionar el rendimiento de las decisiones. Debemos reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Así como reconocer que nuestra psicología a menudo nos lleva por mal camino.
Y sobre todo debe usar herramientas sencillas y amigables como esta, diseñadas para tener un impacto de tamaño superior en la forma en que los gerentes y equipos toman decisiones.
Por Shah Mohammed
En 1983, William Smithburg, director ejecutivo de Quaker, adquirió Gatorade por 220 millones de dólares. Se anunció como una compra impulsiva. Quaker aumentó el valor de la marca 'Gatorade' a $ 3 mil millones. En 1994, Smithsburg compró otra marca de bebidas, Snapple, por 1,800 millones de dólares. Debido al gran éxito de Gatorade, ninguno de los miembros de la junta se opuso ni protestó contra esta adquisición. Smithburg adquirió Snapple debido a sus vívidos recuerdos del éxito de Gatorade y pensó que podrían tener éxito con las habilidades de marketing y gestión de Quaker. Desafortunadamente, la adquisición de Snapple fue un fracaso colosal y se vendió a Triarc Corporation por $ 300 millones.
Jurgen Schrempp, director ejecutivo de Daimler-Benz, lideró la fusión de Chrysler y Daimler contra una fuerte oposición.
Nueve años más tarde, Daimler se vio obligado a entregar Chrysler. Ambos directores ejecutivos tenían experiencia, estaban altamente calificados para los trabajos y, sin embargo, sus decisiones habían decepcionado a sus negocios.
Para avanzar en los negocios, debemos tomar decisiones. Ya sea una revisión de la estructura de precios de la empresa, una inversión sustancial en una fábrica, fabricación global o local, subcontratación o interna, tipo de propuesta de valor para el producto, etc. .- Las malas decisiones pueden generar daños irreversibles.
¿Qué consejos puede proporcionar el proceso de 'Design-Thinking'?
Creemos que tomamos decisiones racionales, pero nuestras decisiones están predominantemente controladas por la mente automática e intuitiva (mente emocional) en lugar de la mente racional.
Desafortunadamente, algunos de los elementos que impulsan la mente intuitiva son creencias y prejuicios ocultos (sesgos cognitivos), que son moldeados por experiencias pasadas y el entorno en el que una persona creció.
Muchos de nosotros no somos conscientes de que esos prejuicios influyen en todas las decisiones que tomamos.
Muchas veces, esas decisiones serían fatales para las empresas. Además, existe una gran preocupación ... Nuestra mente consciente ha evolucionado para inventar historias para tratar de explicar la acción de la mente intuitiva y dar un significado lógico a las fuerzas ocultas que guían el comportamiento: la razón por la que las personas intentan justificar sus decisiones.
“A veces la falla no está en el proceso de toma de decisiones, sino en la mente de quien toma las decisiones” -John S. Hammond
HEURISTICA - La 'memoria de trabajo' es muy limitada. Nuestra mente racional (consciente) consume mucha energía al realizar tareas cognitivas y así imparte una sensación de fatiga en nosotros.
Para contrarrestar esto, la mente humana ha evolucionado durante eones para automatizar muchos comportamientos y para utilizar muchos atajos mentales tanto como sea posible, al responder a varios escenarios. Estos atajos mentales se denominan "heurística". La toma de decisiones es un proceso intrínsecamente complejo que implica una cantidad significativa de esfuerzo cognitivo. En otras palabras, nuestro "sistema mental" está naturalmente en contra de las decisiones racionales. Al tomar decisiones, nuestra mente subconsciente intenta utilizar 'heurísticas' siempre que sea posible, sin que nos demos cuenta.
¿Cómo podemos superar esos prejuicios ocultos y atajos mentales desconocidos? ¿Qué podemos aprender del proceso de Design Thinking?
El objetivo de un diseñador no es diseñar un mejor producto o servicio, sino brindar una experiencia profunda y atractiva al usuario que promueva una vida mejor.
Para lograrlo, es importante mantener la mente en blanco sin sesgos y observar, estudiar, comprender las necesidades racionales insatisfechas, necesidades emocionales, deseos, comportamientos, motivaciones, etc. del usuario. Se debe suspender el juicio mientras se observa a los usuarios. Al mismo tiempo, un diseñador debe buscar las reacciones automáticas y las acciones conscientes del usuario en varios escenarios. Aquellos proporcionan insumos importantes para diseñar una experiencia.
Para comprender los sentimientos y las emociones de otras personas, las acciones automáticas y conscientes, un diseñador debe saber leer y comprender sus propios sentimientos, reacciones automáticas, acciones conscientes, motivaciones en diversas circunstancias.
Sin este conocimiento, sería imposible para cualquiera comprender los sentimientos, las emociones y las variaciones de comportamiento de los demás.
Para ser y sentirte como otra persona, primero necesitas estar en tu propio lugar y sentirte a ti mismo. Haz preguntas. ¿Quién soy yo? ¿Qué quiero? ¿Qué no quiero? ¿Por qué quiero eso? ¿Cuáles son mis motivaciones? ¿Por qué me motiva? ¿Qué me hace feliz, triste? ¿Por qué esas cosas me hacen sentir triste o feliz? ¿Qué me hace creer en mí mismo? ¿Por qué me hace creer? ¿Qué me deprime y desespera? ¿Por qué me siento así? ¿Por qué me gustan ciertas cosas? ¿Cuáles fueron esos factores que hicieron que me gustara una determinada cosa o situación? ¿Por qué me gustan ciertas personas? ¿Qué factores influyeron en el agrado de él o ella? ¿Por qué compré eso? ¿Cómo reacciono ante determinadas situaciones?
Se consciente de las situaciones en las que te sientes feliz, triste, cómodo o incómodo y reconoce las razones detrás de las mismas. - Es importante tener en cuenta que siempre hay más de una razón detrás de cada acción y comportamiento. Necesitamos pensar más profundamente para descubrir esas razones.
Lenguaje corporal
En la investigación de diseño, cuando observamos a los usuarios, nos centramos en su lenguaje corporal, expresiones faciales: una persona diría que está feliz con el trabajo, pero su lenguaje corporal mostraría un matiz de tristeza. De manera similar, en situaciones estresantes y emocionalmente turbulentas, nuestro propio lenguaje corporal, nuestras expresiones faciales cambian y no estarían bajo nuestro control. Necesitamos reducir la velocidad, observar y reflexionar en este momento. Además, cuando estamos emocionados y felices, necesitamos reducir la velocidad, observar y reflexionar sobre nosotros mismos.
¿Tienes ganas de abofetear a alguien o usar malas palabras? - Reduce la velocidad, reflexiona, comprende el sentimiento, los pensamientos que tienes en ese instante en particular. ¿Por qué te sientes así? Como mencionamos anteriormente, siempre hay más de una razón detrás de cada una de nuestras acciones.
Comprende y enumera todas las razones. Bajo estrés emocional, nuestras mentes se mueven rápido - nuestro lenguaje corporal es de movimientos rápidos - Sería útil observar nuestro propio lenguaje corporal.
Comprenderte te ayudará a descubrir tus propios prejuicios, creencias y prejuicios, lo que te ayudará a involucrar tu mente consciente en el proceso de toma de decisiones.
Al comienzo de cualquier proyecto de diseño, los diseñadores dedican una cantidad considerable de tiempo a la investigación. Recopilan la mayor cantidad de información posible a través de varios métodos como entrevistas, investigación observacional, juegos de roles, etc. y generan conocimientos que los guían a través de la fase de conceptualización y ayudan en la toma de decisiones efectiva. El éxito del resultado del proyecto depende únicamente de la fase de investigación. Los diseñadores se sumergen y se convierten en usuarios.
Del mismo modo, todo líder empresarial debe tener un conocimiento profundo de sus consumidores. Tiene que recopilar continuamente información sobre los usuarios. Cuanto más vivan como consumidores, mejor será la decisión.
Sam Walton
En la década de 1960, Sam Walton tenía quince tiendas de variedades y le estaba yendo razonablemente bien. Incluso entonces, siguió visitando las tiendas minoristas en las ciudades cercanas, observó a los clientes durante horas, recopiló toda la información de los clientes, supervisores, trabajadores sobre las tendencias de compra, nuevas tendencias minoristas, ubicaciones minoristas, comportamientos de los clientes, almacenamiento, contabilidad, logística. etc… Su investigación sobre el comportamiento del consumidor le mostró claramente que el negocio de las "tiendas de variedades" estaba decayendo y que el futuro parecía dirigirse hacia las "tiendas de descuento". Vio cómo algunas tiendas más grandes obtenían ingresos de más de $2 millones por cada tienda en comparación con $1,4 millones de las 15 tiendas de Sam. Luego visitó muchas tiendas de descuento en todo el país y estudió el concepto en profundidad. Basado en la investigación, abrió su primera tienda Wal-mart a principios de la década de 1960 y poco a poco cerró sus 'Variety Stores'.
Howard Schultz
Starbucks, en sus primeros años, vendía solo granos de café tostados a los auténticos amantes del café, que tenían que preparar su propio café en sus hogares. En la década de 1980, Howard Schultz, entonces gerente de marketing, visitó Milán, Italia. Vio que todas las calles de esa ciudad tenían una pequeña barra de expreso. Visitó muchas tiendas y las estudió. Vio que el barista que trabajaba detrás del mostrador saludaba a todos los clientes con alegría y a muchos de ellos por sus nombres. Después de tomar el pedido, ese tipo se movió con gracia, moliendo granos de café, tomando tragos de espresso y humeante leche, y al mismo tiempo, estaba conversando alegremente con sus clientes. Los Baristas conversaron, rieron y disfrutaron el momento con sus clientes. Los clientes también disfrutaron. Howard pudo ver que los Baristas habían establecido relaciones personales con sus clientes.
Howard también observó que había una maravillosa camaradería entre los clientes a pesar de que no se conocían bien, excepto en el contexto de esa cafetería.
Howard continuó observando más cafeterías. Escuchó el tipo de música que se estaba reproduciendo. Vio que la cafetería era visitada por una multitud diferente en distintos horarios. Por la mañana, la cafetería era frecuentada por los típicos asistentes a la oficina. A primera hora de la tarde, las madres con niños y los jubilados se quedaban por ahí. Por las noches, era el lugar de reunión de un barrio.
Howard se dio cuenta de que estos lugares ofrecían comodidad, comunidad y un sentido de familia extendida a los clientes. Los italianos consideraban la cafetería como una extensión de su porche, una extensión de su hogar: un hogar lejos del hogar.
Con base en esas observaciones, Howard se dio cuenta de que la conexión de Starbuck con las personas que amaban el café no tenía que tener lugar sólo en sus hogares, donde molían y elaboraban café en grano. Para un crecimiento sostenible, la conexión tenía que suceder en las tiendas de Starbucks.
“Starbucks había estado tratando el café como si fuera un producto, algo para embolsar y enviar a casa como si fueran comestibles. Se había mantenido a un gran paso del corazón y el alma de lo que ha significado el café a lo largo de los siglos ”-Howard Schultz.
Howard decidió que el camino a seguir para Starbucks era vender en sus tiendas una experiencia similar a las cafeterías italianas y el "espresso" tenía que estar en el corazón y el alma de la experiencia del café. Esta decisión transformó el 'Starbucks'. La investigación observacional en profundidad lo ayudó.
Earvin Magic Johnson
El segmento de mercado de todos los negocios de Earvin Magic Johnson eran los afroamericanos y los latinoamericanos. La principal razón de su éxito fue su gran conocimiento de sus clientes. Estaba consciente de su comportamiento, acciones habituales, gustos, disgustos, deseos y necesidades. ¿Cómo desarrolló Johnson este conocimiento? Johnson vivía entre los miembros de la comunidad. Él era uno de ellos. Creció entre ellos. Los había observado de cerca. Fue con ellos a muchos lugares. Hablaba constantemente con ellos y había pasado tiempo con ellos. Se mantuvo en contacto con ellos. De esta manera, Johnson había reunido una gran cantidad de información sobre sus consumidores que lo ayudó a presentar muchas empresas que tuvieron mucho éxito.
Recopilar información relevante, en particular sobre sus clientes actuales o potenciales, lo ayudaría a tomar decisiones influyentes y transformar su negocio.
¿Debería elegir este proveedor o no? ¿Debo reservar este puesto de exposición o no? ¿Debería adquirir esta empresa o no? ¿Debería subcontratar o no? - Este tipo de preguntas enmarca el problema en un espacio estrecho (como un término binario) y limita las soluciones disponibles.
La investigación muestra que la forma en que se enmarca el problema puede afectar profundamente la solución que elegimos. Los sesgos ocultos juegan un papel fundamental en la formulación del problema. El resultado es que la mayoría de las veces estaríamos resolviendo el problema equivocado.
Esta liga es uno de estos ejemplos.
Un diseñador, consciente de los prejuicios ocultos, debe replantear el problema de múltiples maneras y discutirlo con su equipo, antes de finalizar la dirección.
Gordon Murray trabajaba en Brabham como diseñador de coches de carreras de Fórmula Uno. Tenía una presión constante para diseñar un automóvil que se moviera más rápido que otros automóviles de la competencia. Todos los demás diseñadores de la competencia también estaban trabajando en el mismo problema: ¿cómo aumentar la velocidad del automóvil?
El problema estaba enmarcado o anclado en torno a la 'velocidad creciente' (sesgo de encuadre y sesgo de anclaje). El objetivo de "ganar la carrera" significaba que los diseñadores y el resto de la gente de la dirección estaban dando un peso desproporcionado a la velocidad.
Gordon, reformuló el problema de varias maneras: ¿Cómo puedo hacer que el automóvil sea más liviano? Cuanto más ligero sea el coche, más rápido podrá acelerar o desacelerar. ¿Puedo reducir las piezas? ¿Puede el coche llevar menos repuestos? ¿Puede el coche llevar menos combustible? ¿Menos combustible? -¿Podemos hacer funcionar el automóvil con solo un poco más de la mitad del nivel de combustible, en lugar de llenar el tanque lleno y hacer una parada en boxes para recargar?
En ese momento, las paradas en boxes eran solo para emergencias. Gordon Murray innovó al introducir una parada en boxes planificada para recargar durante una carrera.
Gordon también reformuló el problema en otra dimensión: ¿cómo ahorrar tiempo?
Observó todas las tareas involucradas en todo el proceso de las carreras. Diseñó una bomba especializada que podría ahorrar tiempo al llenar el tanque de combustible durante la parada en boxes. Del mismo modo, mientras se reemplazan los neumáticos nuevos durante la parada en boxes prevista, los neumáticos están fríos y se necesitan dos vueltas para volver a la velocidad máxima, y se perdió un tiempo considerable en la carrera. Hizo un calentador de gas, que mantenía los neumáticos a 70 grados y se abrían y ensamblaban tan pronto como el automóvil llegaba a la parada en boxes.
Replantear el problema le daría un punto de partida alternativo para pensar y ayudar a romper la sabiduría convencional. Nos ayuda a desafiar las suposiciones originales. Conduce a soluciones innovadoras. Abre nuevas oportunidades.
El hecho es que diferentes personas con diferentes experiencias resuelven problemas de distintas formas. Por naturaleza, la mayoría de ellos encontrarán inconscientemente una solución que sería beneficiosa para ellos.
Como diseñador, siempre que se genera una solución, él o ella analizará la solución desde la perspectiva de su usuario. Él o ella pasaría por las diversas tareas, posibles escenarios de la solución como usuario.
No se trata de nosotros sino de los usuarios — Ese es el lema. Cada decisión se piensa y analiza desde la perspectiva del usuario.
Del mismo modo, muchos líderes empresariales se han puesto en la mentalidad de varias partes interesadas del negocio, en particular sus consumidores, y han analizado las soluciones desde su perspectiva antes de implementarlas.
Sam Walton había analizado muchas decisiones comerciales desde la perspectiva de su cliente y comprobado si la solución les ahorraría dinero a sus clientes y también si proporciona una mejor experiencia al cliente. Este tipo de pensamiento lo había ayudado a invertir en tecnología avanzada, comunicaciones por satélite, sistema de reabastecimiento continuo, almacenamiento y distribución automatizados. Al mismo tiempo, sus competidores se mostraron indecisos y no invirtieron en tecnología avanzada.
Dentro de la organización, cualquiera que sea la idea, Sam Walton pensaría desde los zapatos de su empleado, vería cómo la actividad lo beneficiaría como empleado ya que él lo implementaría. Esto también le había ayudado a comunicar sus ideas de manera eficaz a sus empleados.
Andy Grove
Como presidente de Intel, enfrentó una situación crítica en 1985. Intel se creó sobre la venta de chips de memoria. Fueron los líderes indiscutibles durante un par de décadas.
En los últimos años, habían surgido muchos competidores japoneses y el negocio de memoria estaba estancado. Al mismo tiempo, un pequeño equipo dentro de Intel estaba desarrollando un microprocesador. Seguía siendo una pequeña parte del negocio general de Intel. Todo el mundo estaba presionando a Andy para que no cerrara el negocio de la memoria. Fueron más allá y le sugirieron que invirtiera en sistemas de fabricación de alta gama y una tecnología moderna para chips de memoria, de modo que el costo pudiera reducirse y la calidad pudiera ser mejor que las empresas japonesas: una ventaja incremental. Durante días, Andy Grove y Gordon Moore reflexionaron sobre el problema, pero no pudieron decidir una solución.
Un día, Andy le preguntó a Gordon: "Gordon, si nos echan de la empresa y la junta contrata a un nuevo director ejecutivo, ¿qué crees que haría?"
Gordon respondió: “Sacaría a INTEL del negocio de la memoria e invertiría en microprocesadores”.
Sorprendido, Andy continuó: “¿Por qué no deberíamos salir por la puerta, volver a entrar y hacerlo nosotros mismos?”.
La perspectiva de un extraño ayudó a Andy y Gordon a ver las cosas como un todo y proporcionó una solución adecuada.
Una de las limitaciones de cualquier proyecto de diseño es crear soluciones para los clientes que también puedan cumplir con los valores fundamentales de la organización. Un cliente puede tener muchas necesidades o deseos, pero el diseñador es consciente de que una marca no se puede diluir ya que la empresa tiene que construir una ventaja competitiva sostenible.
Dado que los valores fundamentales de una marca definen por qué existe una empresa, los diseñadores los utilizan como un sistema de principios para diseñar soluciones, junto con los datos de investigación del usuario.
A veces, un diseñador puede tener que sacrificar algunos de los requisitos del usuario para seguir los valores fundamentales.
De manera similar, muchos líderes empresariales, con el principio rector de los 'valores fundamentales', han tomado decisiones que transformaron sus negocios y les ayudaron a generar confianza entre sus clientes, empleados y otras partes interesadas.
Zappos Logistics
La visión de Zappos es proporcionar 'Excelente experiencia al cliente'. Tony Hsieh, CEO, había tomado decisiones en torno a los valores fundamentales de su marca. En los primeros días, Zappos seguía el negocio de envío directo en el que un vendedor enviaba los zapatos directamente al consumidor. Para Zappos, este método fue rentable y requiere menos esfuerzo ya que no había inventario ni gastos relacionados con el envío.
Pero la marca se enfrentaba a muchos desafíos de servicio al cliente. Muchos clientes descontentos y decepcionados. La empresa no pudo controlar los retrasos y la calidad de los envíos. Dado que la visión de Zappos es sobre el 'mejor servicio al cliente' y el método de 'envío directo' está afectando los valores fundamentales de la marca.
El liderazgo de Zappos tuvo que tomar una decisión. El equipo de liderazgo se dio cuenta de que cuanto más tardan en tomar una decisión, los empleados podrían desconfiar de las intenciones del liderazgo.
Tenían que 'Walk the Talk' y mostrar el compromiso. El equipo de liderazgo decidió eliminar todos los productos de envío directo de su sitio web en un instante. Comenzaron a vender solo los productos que almacenan. Por lo tanto, el almacenamiento y la distribución se convirtieron en una capacidad central de Zappos.
Zappos -Call Center -
De manera similar, en sus primeros años de actividad, Zappos estaba considerando la posibilidad de subcontratar los centros de llamadas de los clientes a otros actores privados. El equipo de liderazgo de Zappos se dio cuenta de que el "Centro de atención al cliente" es un elemento importante para brindar el mejor servicio al cliente.
Cualquier recelo afectaría la experiencia de marca del cliente. El director ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, creía que las ventas podrían no realizarse por teléfono, pero en promedio, cada cliente se comunicaría con el centro de llamadas de la marca al menos una vez durante su vida y la marca debería hacer todo lo posible para aprovechar la oportunidad de crear un recuerdo duradero.
Opinaba que el teléfono es uno de los mejores dispositivos de marca que existen, donde la marca recibiría la atención total del cliente durante cinco a diez minutos. Si el representante de la empresa lograra la interacción correcta, el cliente recordaría la experiencia durante mucho tiempo y definitivamente se lo diría a sus amigos. Tony sintió que el "centro de llamadas" no era un gasto que se debía minimizar, sino una competencia fundamental para ayudar a lograr la visión de la marca. Los 'valores fundamentales' de la marca guiaron las decisiones de Tony, que ayudaron a la marca a crecer rápidamente y generar lealtad a la marca.
Starbucks
Starbucks 'uno de los valores fundamentales es proporcionar' café de calidad auténtica '. Howard Schultz, director ejecutivo, estaba en contra de la venta de granos de café artificiales aromatizados, ya que afectaría el valor fundamental más importante de la marca. La empresa compra, muele y tuesta todo su propio café y lo vende solo en las tiendas de la empresa. La simple razón: no querían comprometer la calidad en ningún momento desde su producción hasta su consumo. Habían construido confianza siendo auténticos.
Todos los demás competidores de Starbucks se expandieron rápidamente a través de franquicias, ya que era la forma lógica, rápida y fácil de obtener capital. Pero Howard nunca permitió las franquicias por temor a la calidad del producto.
Howard se negó a considerar la idea de verter los granos de café en recipientes de plástico transparente, donde podrían volverse rancios. Decidió no vender granos de café en los supermercados para mantener una clara distinción con el café de las tiendas de comestibles.
Los valores fundamentales de la marca guiaron muchas de las decisiones comerciales de Howard.
Para resolver un problema, los diseñadores están capacitados para generar múltiples soluciones antes de converger en ideas valiosas.
Lo primero que se les enseña es no apresurarse a juzgar y confiar en su primera solución. Consideran que cualquier problema puede tener múltiples soluciones. Todas y cada una de las soluciones deben ser significativamente distintas entre sí.
La investigación muestra que la mayoría de las decisiones comerciales fallaron cuando solo hay una opción para elegir.
David Nutt, un psiquiatra británico analizó las decisiones tomadas por las empresas. Las empresas que tomaron decisiones basadas en una única opción tuvieron una tasa de falla del 52% y las decisiones basadas en opciones múltiples tuvieron una tasa de falla del 32%.
Mini cepillo de dientes
En 2006, Colgate quería lanzar un mini cepillo de dientes desechable y se acercó a un estudio de diseño para obtener un nombre de producto. Este cepillo de dientes no necesitaba enjuague bucal y, por lo tanto, podría usarse dentro de una cabina, un avión. El tamaño más pequeño del pincel era tan prominente que el equipo de creación de marcas ancló inconscientemente sus pensamientos en torno a nombres relacionados con diminuto, pequeño, pincel: Petite Brush, Mini-brush, Brush-let.
Cuando se le pidió ayuda al equipo de diseño, reformularon el problema de varias maneras. Una dirección fue la “belleza” - el cuidado bucal - Dientes blancos de mejor apariencia y una sonrisa agradable. Una de las mayores ventajas del cepillo de dientes: no es necesario escupir, no hay una gran masa de espuma o espuma de menta (una característica importante).
Otra dirección que eligieron fue - Ligereza. Comenzaron a buscar metáforas, sonidos, palabras que pudieran comunicar Ligereza. De la larga lista de palabras surgió “WISP”, que significa un manojo pequeño, delgado y retorcido (pizca de humo ascendente) que representa la ligereza. La primera opción que obtuvieron estuvo relacionada con el tamaño y el pincel. Las múltiples opciones rompieron el molde del pensamiento y liberaron las ideas.
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Una de las razones por las que se requiere que un diseñador genere más de una idea es evitar que una persona se enamore de una sola idea y evitar sesgos cognitivos. Hemos visto cómo algunos CEO se habían aferrado a su única idea, exageraron los beneficios, se apasionaron por su solución, se mantuvieron firmes frente a los desacuerdos, buscaron información que respaldara su solución y finalmente arruinaron los negocios.
Cuando solo hay una idea / opción única: pasamos la mayor parte del tiempo para que funcione en lugar de explorar cualquier otra opción mejor. Tenemos la intención de encontrar una manera de hacer que al equipo le guste el concepto en lugar de explorar otras formas de resolver el problema. A medida que nos apegamos a la idea, el sesgo de confirmación bloquea nuestra capacidad de prestar atención a los argumentos opuestos, lo que da como resultado una visión desequilibrada de nuestra solución. Cualquier desacuerdo sería visto como una crítica personal y reaccionamos de manera extraña, estropeando la relación, la cooperación futura del equipo afectando la implementación de la idea.
Una sola opción sofocaría aún más la innovación, afectaría el espíritu de equipo, disuadirá a otros de sugerir o compartir sus ideas. Sería perjudicial para los negocios a largo plazo.
En el caso de soluciones múltiples, la gente discutirá ideas, proporciona retroalimentación sobre ideas en lugar de sobre personas. Las ideas compiten y no las personas.
Para generar múltiples ideas, necesita el apoyo de un equipo multidisciplinario que resulte en un intercambio saludable de ideas y conocimientos. Es un proceso colaborativo y abierto de resolución de problemas. En el proceso colaborativo de resolución de problemas, el equipo estaría feliz de compartir la propiedad colectiva del fracaso, aprender de él y hacer avanzar a la organización.
Siempre que un diseñador piensa en una solución, debe anticipar múltiples escenarios futuros, actuar a través de la situación como un usuario y modificar la solución propuesta en consecuencia para acomodar esos requisitos futuros. Esto elimina incertidumbres considerables futuras.
Una de las herramientas creativas que los diseñadores utilizan para explorar escenarios futuros es "¿Qué pasaría si?".
Es posible que la herramienta "¿Qué pasaría si ...?" No prediga el futuro exacto, pero podría ayudar a reducir algunas de las incertidumbres.
Una empresa de marcas de café preguntó: "¿Qué pasa si los clientes de repente se vuelven conscientes de su salud?" -Introdujeron la leche desnatada y otros productos relacionados. La marca de café preguntó además: "¿Qué pasaría si los competidores abrieran sus tiendas cerca de nuestras tiendas que estaban en ubicaciones importantes?" - La marca fue y agrupó sus tiendas en esas ubicaciones con la intención de aumentar el conocimiento de la marca y aumentar la participación de mercado y, finalmente, saturó el mercado y construyó una fuerte ventaja competitiva.
Minnetonka
En la década de 1980, Robert R Taylor de Minnetonka quería introducir un jabón líquido llamado 'Softsoap' que se distribuía mediante una bomba manual suave y podía usarse en los hogares para lavarse las manos. La mayoría de las personas usaban jabones en barra en ese momento y la competencia era más pesada en este mercado debido a las marcas más grandes.
Los resultados de las pruebas piloto de muestras de jabón líquido en el mercado fueron alentadores. El "Softsoap" parecía que capturaría una participación de mercado rápidamente.
Robert R. Taylor se hizo dos preguntas: ¿y si las ventas e disparan? ¿Qué pasa si los competidores lanzan una copia del producto?
Estas preguntas habían hecho que el equipo de Minnetonka generará explicaciones para esos escenarios. Se encontraron con una razón principal común para que ocurrieran ambos escenarios: las bombas dispensadoras.
Solo había dos empresas que suministraban bombas dispensadoras de plástico y tenían una limitación en las cantidades de producción.
Si las ventas fueran altas, las bombas serían un cuello de botella para satisfacer la demanda del mercado.
Si la competencia lanzara un producto similar, afectaría aún más el suministro de bombas a Minnetonka.
La solución: los ejecutivos de Minnetonka firmaron un contrato de 100 millones de unidades del conjunto de la bomba con ambos proveedores por un período de 18 a 24 meses.
Los fabricantes de barras grandes no pudieron obtener el ensamblaje de la bomba durante los próximos dos años y cuando ingresaron al mercado, Minnetonka tenía una posición dominante.
'Qué pasaría si' fuerza a tu mente a dejar el razonamiento lógico, crea un escenario futuro y trabaja hacia atrás al presente. Nos obligaría a encontrar razones por las que el evento podría ocurrir y jugaría un papel fundamental en la toma de decisiones comerciales. Esta pregunta ayuda a un líder a actuar de manera preventiva, en lugar de reaccionar ante situaciones después de que hayan ocurrido.
Un prototipo de solución es muy útil para ayudar a tomar buenas decisiones.
David Kelly, de IDEO, llama a la creación de prototipos como "Pensar con las manos". Un prototipo burdo es eficaz en la evaluación y evolución de ideas, eficaz para romper la complejidad, eficaz para compartir rápidamente, comunicar y convencer a otros, eficaz para impulsar la idea y acelerar el ritmo del proyecto.
A los diseñadores les gustaría probar las ideas conceptuales lo antes posible durante la etapa de conceptualización. Prefieren modelos de baja fidelidad como prototipos para probar la “Experiencia del usuario”, los “Beneficios del usuario” antes de optar por un desarrollo costoso de un prototipo de servicio / producto nuevo o mejorado en las etapas posteriores.
Una de las herramientas que utilizan los diseñadores para simular el concepto es la representación de escenarios o el juego de roles. No se necesita hardware ni software: ahorra tiempo y dinero. Simula los escenarios.
Veamos un ejemplo de la película “Up In The Air”.
En la película "Up in the air", Ryan Bingham (Goerge Clooney) trabaja para una empresa que se especializa en "asistencia por despido de empleados". Las empresas (empresas que no están dispuestas a despedir por sí mismas) contratan a empleados de esta empresa para despedir a sus propios empleados. La firma de Ryan ha estado gastando una cantidad considerable de dinero en viajes, seguros, comida y estadía para sus empleados y estaban buscando una manera de reducir los gastos.
Natalie Keener, una nueva contratación joven y ambiciosa, propone una solución al CEO de la empresa para reducir los gastos en un 85% y también ayudar a los empleados a pasar más tiempo con sus propias familias. La solución fue realizar despidos mediante videoconferencia.
Ryan no está contento, le informa a su jefe que Natalie aún no ha comprendido en profundidad a los usuarios, y sería imposible que la solución fuera relevante y significativa. Destaca que necesita entender cómo pensaría el cliente, cómo se comportaría en varios escenarios, antes de proponer una solución.
En una de las escenas, Ryan demostraría los inconvenientes de la solución propuesta por Natalie, que no es más que Ryan estaba haciendo un prototipo de la idea propuesta. Le pediría a Natalie que actuara cómo lo despediría de la oficina.
"Ok, Natalie, despídeme" - Ryan.
“Imagina que estamos conectados a través de una videoconferencia” -Ryan, aunque ambos estarían sentados al otro lado de la mesa. Una forma más sencilla de crear prototipos. Sin necesidad de software o hardware. Simplemente actúe.
En este momento, debemos señalar que Ryan no actuaría como Ryan Bingham, sino que actuaría como se comportarían un par de clientes reales. Uno un poco agresivo y el otro un poco tímido, muy sensible.
Natalie: Sr. Bingham, lamento informarle que su puesto en esta empresa ya no está disponible. Ryan: Hm. ¿Quién diablos eres? Natalie: Mi nombre es Miss Keener. Estoy aquí hoy para discutir tu futuro. Ryan: ¿Mi futuro? El único que puede despedirme es Craig Gregory.
Natalie: El señor Gregory me contrató para que me ocupara de esto.
Ryan: - ¿Manejar qué?
Natalie: El Sr. Gregory me contrató,
Ryan: él es el único que puede despedirme. Ryan: ¿Sabes qué? Iré a hablar con él.
Natalie: - Sr. Bingham ... Ryan se levantaría en este punto y se movería hacia la puerta.
Natalie también se levantaba y corría detrás de Ryan para detenerlo. Ryan le recordaría
Ryan: No, no, no. No puedes seguirme.
Estás en la pantalla de una computadora, ¿recuerdas?
Entonces, Ryan demostraría cómo una llamada a través de la pantalla de una computadora no coincidiría con los requisitos de la vida real.
Ahora, Ryan actuaría como un tipo diferente de usuario y le pediría a Natalie que lo despidiera nuevamente.
Natalie: Sr. Bingham, estoy aquí para informarle que su puesto ya no está disponible. Ryan: ¿Me despiden? Natalie: - Sí, estás despedido. Ryan aconseja: Nunca digas despedido. Natalie: - Te dejaron ir. Ryan: ¿Por qué? Natalie: Esta es una situación mítica. ¿Cómo podría saber el porqué? El porqué no importa, nunca se sabe por qué. Natalie : Es importante no centrarse en el por qué, y más bien, pasar tu energía a pensar en tu futuro. Ryan : Bueno, voy a gastar mi energía en demandarte a menos que me des una buena razón por la que me despide. Natalie : Sr. Bingham, la razón no es importante. Ryan : ¿Así que me despide sin motivo? Ahora sí que tengo una demanda.
Ahora, Ryan ha demostrado cómo la compañía terminaría enfrentando la potencial demanda. Aunque la película sólo mostraba un par de escenarios, era lo suficientemente buena para decidir si la solución sería buena o no.
Los diseñadores generalmente actúan en muchos escenarios y tipos de usuarios antes de finalizar un concepto. Hacen un prototipo de su solución.
La toma de decisiones es un componente vital de todos los negocios. Las decisiones basadas en información efectiva y relevante sobre los clientes — Las decisiones basadas en múltiples opciones — Las decisiones basadas en los resultados de soluciones prototipo pueden ayudar a una empresa a construir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Todas las decisiones deben tomarse a tiempo.
Los competidores de Wal-mart salieron perdiendo porque tomaron sus decisiones muy tarde. El sesgo de status-quo es un mal en sí mismo. En última instancia, el éxito de un negocio también depende de la aplicación efectiva de las decisiones. Las buenas decisiones significan buenos negocios.
Referencias: Contenido principalmente del libro "Decisive" de Chip y Dan Heath.
Otros libros de referencia son: What Great Brands Do por Denise Lee John, Good To Great por Jim Collins, Sam Walton's Made in America, Wired to Care por Dev Patnaik, Delivering Happiness por Tony Hsieh, Pour Your Heart por Howard Schultz, The Hidden Traps in Decision Making - HBR article por John S. Hammond, Ralph L.Keeney, Howard Raiffa, Thinking Fast and Slow por Daniel Kahneman, Well Designed por Jon Kolko, Emotional Intelligence por Daniel Goleman.