Hace dos semanas estuve con uno de nuestros clientes en París que está muy interesado en la transformación digital y el futuro del trabajo. Organizo unas pequeñas conferencias cada mes para que personas externas compartan información y conocimiento que les permita estar mejor preparados para el futuro.
Compartí cómo por accidente empezamos usar Big Data para diseñar mejores equipos de trabajo. Y al final había una ronda de preguntas y un poquito de networking.
Me topé con dos tipos de personas de este corporativo que supervisa varios países de Europa: por un lado, estaban quienes querían saber cómo atraer y retener al mejor talento. Por otro lado, estaban los que se preocupaban porque el talento se les iba.
Como una persona externa, para mí el patrón era claro. Las personas de las oficinas en distintos países que se notaba tenían una gran inteligencia emocional se preocupaban por cómo aprovechar la transformación digital para mejorar la condición de su gente, y ayudarlos a desarrollar su potencial. Del otro lado, estaban los gerentes de recursos humanos que buscaban saber cómo usar la transformación digital para depender menos de las personas y quedarse sólo con las necesarias.
Ya pueden suponer quiénes tenían problemas de talento: aquellos que se preocupan por aprovechar la tecnología para automatizar en lugar de empoderar a su gente.
Como no soy experto en RRHH, terminé recomendando “Emotional Intelligence 2.0”, un libro de Mike Myatt que es ideal para desarrollar la inteligencia emocional y mejorar relaciones interpersonales en el ámbito profesional.
Para ahorrarles todo el libro, estos son los errores más importantes que cometen líderes —como los de este cliente— que tienen que aprender a desarrollar a su gente y seguir atrayendo al mejor talento del mercado.
Algunos gerentes no toman en cuenta la necesidad de las personas de continuar aprendiendo y esforzándose. Se limitan a dar las mismas tareas que, después de un tiempo, no representan ningún reto de crecimiento personal. Si esto continúa durante mucho tiempo es natural que las personas decidan encontrar otro espacio donde desarrollarse.
Una de las mejores formas de tener empleados comprometidos es permitirles combinar sus intereses personales con el éxito de la empresa: utilizar sus inquietudes y pasiones para crear nuevas formas de valor internamente. Si a alguna persona de tu equipo le interesan los medios digitales, podrían explorar cómo acelerar los objetivos de tu división con content marketing. O, si alguien tiene inquietud por el emprendimiento social, permitirle explorar cómo crear valor compartido para aumentar utilidades.
Muchas veces, los gerentes de RRHH siguen contratando y promoviendo personas basándose sólo en su intuición o sin analizar cuáles eran las opciones internas para promover. Esto puede generar descontento en varias personas del equipo que cuenten con una mayor sensibilidad respecto a las capacidades, retos y conocimiento de aquél que podría realizar un mejor trabajo.
Muchos líderes evitan el compromiso o, peor aun, suelen no cumplir sus promesas, usualmente culpando a factores externos como sus superiores o eventos externos. Aunque esto puede ser una razón legítima, si una persona adquiere compromisos que no puede cumplir muy seguido, perderá la confianza y el respeto del resto del equipo.
En el mundo corporativo, muchas personas aún piensan que es una carrera a la “American Psycho“ y sólo utilizan a la gente por conveniencia. Las personas saben cuándo forman parte de un equipo de trabajo con un líder a quien no le interesa verdaderamente su bienestar o desarrollo, y suelen dejarlos a la primera oportunidad.
Uno de los cambios de paradigma más importantes es el rol que juega un gerente o líder de equipo frente a los demás. Antes las personas pensaban en una relación de “gerente” y “gerenciado”, donde una persona era responsable de utilizar el tiempo de los recursos humanos de la forma mas estratégica posible. Ahora, las personas esperan un mentor, cuyo objetivo sea asegurarse de que las personas aprendan a desarrollarse para así poder crear valor en la organización. Esperan ser tratados como seres humanos.
Cuando una persona se esfuerza en dar lo mejor de sí porque cree en su trabajo y está comprometida con su equipo y la misión de la organización, lo peor que puedes hacer es dejar pasar sus logros sin el más mínimo reconocimiento. Esto no significa que debamos repartir los “trofeos millenials” al esfuerzo, pero es importante reconocer el esfuerzo y, cuando se pueda, recompensar los objetivos alcanzados. A veces es tan sencillo como tener una platica honesta uno a uno para reconocer el valor de la persona.
¡La más importante de todas!
A veces pedimos cosas a la gente que no haríamos nosotros mismos y ni siquiera damos algo a cambio. Cualquiera que sea la forma en que un líder se comporta, trata a los demás, y resuelve los problemas, su gente lo imitará. Si un líder es tóxico, sólo tendrá gente tóxica a su alrededor, y nadie desea trabajar con gente tóxica. Por lo tanto, el comportamiento de un líder debe ser ejemplar para que el de su equipo también lo sea.
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