Según Cameron McClain, Principal en Hummingbird Ventures, el si estudiar un MBA depende por mucho de cada persona. Varía de la carrera profesional, situación financiera y social. Para brindar una mejor respuesta, cameron comparte sus hallazgos basados en su propia experiencia.
Antes de graduarse de UCLA Anderson, McClain lanzó su propia empresa (razón por la cual retrasó un año su ingreso al UCLA) la cual estuvo dirigiendo durante 6 meses, al mismo tiempo que estaba estudiando. Al final, vendió la empresa para dedicarse a la maestría, y al graduarse se sumó a HummingBird Ventures.
“Al principio, estaba muy escéptico de la escuela de negocios. Pensaba que el que yo asistiera a la maestría era un fracaso emblemático de mi carrera como emprendedor. Si mi empresa hubiera crecido mejor, no hubiera asistido a la escuela de negocios”, pensaba McClain.
“Steve Jobs nunca haría un MBA, Tampoco Elon Musk. Pues resulta que la gran mayoría de nosotros no somos Elon o Steve. Si lo eres, bien por ti. Así que yo era lo que podemos llamar un MBA Renuente” platica McClain.
Sin embargo aclara que viendo las cosas en retrospectiva, fue definitivamente un experiencia de gran valor y está contento de haber estudiado un MBA en UCLA. Al final, Cameron McClain, resume los beneficios de estudiar una Maestría para Emprendedores en 4 grandes categorias:
Estudiar una Maestría es una gran oportunidad para desarrollar tu red social en una forma que sería posible si únicamente te dedicas a trabajar. Cuando estudias una maestría, conoces a una montana de personas extremadamente interesantes. “Cuando estaba en la universidad, no entendía el valor de ser estudiante. Los estudiantes disfrutan de un status especial por la sociedad. Cuando eres un fundador buscando dinero, más puertas están cerradas que abiertas. Cuando eres un estudiante todas las puertas están abiertas. Es un valor inmenso”, Comparte McClain.
Si vas a las mejores escuelas, cuentas una marca positiva asociada por defecto. Las personas asumen que eres inteligente, para bien o para mal. El proceso de terminar una maestría te fuerza a pensar en tus fortalezas personales y en lo que los centros de desarrollo profesional llaman “tu marca”.
Logras entender qué es lo que estás vendiendo, cuando te vendes a ti y tus habilidades; algo que no es natural para la mayoría de las personas.
El curriculum en buenos programas de maestría son rigurosos. En las mejores escuelas, se caracterizan por mantener su contenido actualizado (como el Master of Business and Technology de Collective Academy, donde incluso puedes descargar para verificar que el programa está siempre actualizado). “En mi casi, nunca había trabajado debidamente en finanzas, así que me enfoque en eso” dice McCLain. “Es cierto que no hay nada de un MBA que no está disponible en línea, pero aprendes más rápido si tienes maestros y algo de estructura. El exponerse a distintos tipos de aprendizaje y puntos de vista de tus colegas, que vienen de distintos lugares del mundo e industrias, es edificante.” concluye McClain.
Ciertamente experimentar todos estos beneficios. Y estoy seguro que sin el tiempo y espacio que le brinde a un MBA, hubiera entrado al mundo de Inversión de Riesgo en San Francisco, ni hubiera tenido tiempo para realizar inversiones angeles exitosas (y entrar al hoyo negro de crypto). “No creo que hubiera estado en la posición que estoy en este momento si no hubiera estudiado una Maestría. El si vale la pena o no, depende mucho de tu capacidad de sacar provecho a la experiencia y tu costo de oportunidad de pagar la colegiatura.”
Esta es una pregunta más difícil y cuestionada. Está de moda en Silicon Valley el menospreciar agresivamente el MBA. Paul Graham y Peter Thiel ciertamente adoran hacerlo. Así como Alex Taussig de Lightspeed Ventures ha señalado, hay un número de grandemente empresas exitosas que fueron creadas por fundadores con MBA , como Rent the Runway, Stitch Fix, y Deliveroo por mencionar algunas. El jurado suele ignorarles.
La sospecha es que la maestría agrega más valor a aquellos que se dedicaban a hacer algo completamente distinto antes de estudiarla. Al combinar un MBA con un Doctorado en física, un afán por la legislación y 5 años como productor de música, es probable que se sintetice en una combinación de habilidades y experiencia únicas.
Al observar a un pequeño grupo de emprendedores exitosos con MBA, hay algunos datos para apoyar esta idea. Marthine Rothblatt fundador de Sirius XM, había publicado 5 artículos sobre la legislación de comunicación satelital antes de graduarse de UCLA Anderson, Phil Knight de Nike solía ser corredor profesional antes de obsesionarse con atletismo y estudiar la MAestría de Stanford; Jeremy Stoppleman ya era un ingeniero de primera clase en PayPal antes de estudiar su MBA en Harvard y lanzar Yelp. Pareciera que estudiar una Maestría puede impulsar tu capacidad si ya tienes una curiosidad insaciable o una pasión que genera momentum.
Por el otro lado, si quieres ser un emprendedor pero tienes un título en negocios, dos años de carrera en consultora, entonces una maestría probablemente no es la mejor opción. A decir verdad, quizás un MBA podría tener consecuencias no deseadas al reforzar un perfil y dejarte sin habilidades únicas que te diferencien del resto. El Emprendimiento se trata de encontrar soluciones creativas a problemas y actuar desde un punto de vista único. Para ser un contrario y tener razón no puedes tener el mismo punto de vista que todos los demás.
Sería forzado en tener una posición a este argumento. No creo que una maestría necesariamente mejor tus probabilidades como emprendedor. Esto es particularmente cierto para startups de base tecnológica en etapas tempranas y se enfocan en productos. En esta etapa, emprendimiento se trata del producto, pasión y la gente. Y Esfuerzo, mucho esfuerzo.
Una maestría no te enseña necesariamente eso. Los marcos de trabajo financieros y operacionales que te enseña un MBA te ayuda a evaluar los negocios y dirigirlos a escala. Pero no te ayuda a llevar un producto de cero a uno, conseguir los primeros clientes o realizar las primeras contrataciones clave. Estas metas se tratan del producto y la habilidad del emprendedor para vender. La habilidad y visión deben de ser innatas (NOTA: por alguna razón, no hay cursos de ventas en la escuela de negocios).
Uno de los beneficios más grandes de estudiar una maestría como emprendedor es que puedes crear una empresa en un entorno de riesgo casi nulo. Si decides enfocarte exclusivamente en tu trabajo escolar y tu startup, puedes hacerlo. Es una oportunidad de gracia en un entorno lleno de apoyo con una gran cantidad de recursos; una oportunidad única para probar de primera mano si el emprendimiento es para ti. Si planeas hacer un MBA de todas formas, no hay ningún aspecto negativo a este acercamiento. Incluso podrás aprender mejor el contenido de las clases al ser capaz de aplicarlo en tiempo real.
Para aquellos que aspiran a ser emprendedores y están evaluando una maestría, espero que esto les brinde una buena idea. Como todo el la vida, se resume a tu capacidad y voluntad de sacarle el mejor provecho.
Artículo en colaboración con Cameron McClain, Principal en Hummingbird Ventures y MBA de UCLA Anderson.
La semana pasada hubo una “ASK HN” (pregunta en el sitio Hacker News) donde una persona contaba que había decidido dejar su trabajo y quería saber cómo hacerlo.
Ya que era su primer cambio de trabajo, no estaba muy segura de cuál es el protocolo; lo que debes de hacer y lo que no, por lo que la comunidad le brindó una guía de cómo proseguir. Me dio gusto ver que hay personas que quieren pasar por este proceso de forma elegante y amigable.
La respuesta a la publicación fue extremadamente buena y los miembros de la comunidad compartieron buenos hallazgos, experiencias y muy buenas recomendaciones surgieron del proceso. Hasta yo compartí mi punto de vista del tema respecto a cómo el mantenerme en contacto con mis ex-colegas me ayudaron a obtener nuevos clientes para mi empresa cuando renuncié a mi trabajo en 2009.
La mayoría de los comentarios que se expresaban eran desde el punto de vista de los empleados. Algunas recomendaciones se inclinaban hacia una actitud de “que se joda el empleador, sálvate a ti”, algo que me preocupó en esta comunidad. Aunque eran muy pocas me pareció desalentador ver personas que piensan de esta forma. Creo que es importante que un empleado piense en su empleador cuando toma una decisión tan importante como renunciar. Esto es algo que va a afectar a ambas partes por eso se deben considerar a ambos en decisiones como esta. Aquí hay algunos puntos de cómo esperaría (o apreciaría) que renunciaras si fueras mi empleado.
Esto es cierto, sin importar el tamaño de tu empleador. La escala de la empresa es un factor que solo afecta la cantidad que afectará al empleador, pero es un hecho de que pasará. Entre más temprano nos puedas avisar para poder tener un plan de reemplazo y asegurar que las cosas van a seguir de forma correcta, es mejor.
Frecuentemente, las salidas apresuradas solo dejan un mal sabor de boca. La mayoría de las veces las personas culpan al empleador de poner obstáculos en el proceso, pero la verdad es que simplemente no le han dado suficiente tiempo para procesar todo. Si estás dejando una empresa de cinco personas necesitas darte cuenta que están perdiendo el 20% del equipo. Necesitan tiempo.
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Mientras esto es cierto para todos y todo, es excepcionalmente importante cuando alguien está planeando renunciar a un trabajo. Si estás en una posición crítica, administrando varios proyectos y manejando equipos se espera que termines todos los proyectos o permitas una transición tranquila a tu reemplazo.
Personalmente yo apreciaría si me dieras recomendaciones de quién puede hacerse cargo de tus proyectos una vez que te vayas. Si eres un programador, asegúrate que no haya una línea de código que no solo sepamos que exista, sino también por qué existe. Puede ser muy irritante el tener que arreglar fallos de código sin saber de dónde viene el problema.
Es extremadamente desafortunado cuando alguien simplemente “deja de trabajar” tan pronto da su notificación y solo esperan haciendo nada hasta que su último día llegue.
Esta actitud de “¿por qué debo trabajar cuando ya entregue mi notificación?” es algo que afecta negativamente tu imagen frente a tu jefe y tus colegas. Si la transición ya está completa y no hay nada de trabajo crítico que requiera de tu actividad, en lugar de pasearte por la oficina diluyendo la calidad del ambiente, mejor pide a tu empleador salir antes. Seguramente estará de acuerdo. Yo lo estaría.
Permíteme compartirte algo. Ni siquiera a mi me gustan los trámites y todos los procesos que tengo que mantener como empleador. Me molestan tanto como a ti. Aun así, tenemos que cumplir con el protocolo y la ley me forza a hacerlo, yo solo te comparto esta responsabilidad. Por favor, completa todas las formalidades. Algunas sugerencias en HN recomendaban no firmar papeles de salida, pues liberan al empleador de cualquier responsabilidad. Encuentro esto extremadamente específico y duro.
De vez en cuando, sale un video viral de alguien renunciando haciendo una escena o escribiendo una carta muy poco profesional dirigida a las autoridades.
Sé que los jefes no son perfectos. Sé que yo no lo soy. Estoy seguro de que podrías tener las razones correctas para hacer algo así e intentar humillar a tu jefe o por lo menos expresar tu enojo, aún así, es mejor que no lo hagas. Tienes que saber que todo esto te perjudica más a ti de lo que perjudica a la empresa. Mientras una empresa tenga dinero y una vacante, habrá personas dispuestas a tomar el puesto.
Tú en cambio, podrías reducir tus opciones si tu siguiente empleador se entera de que tienes la habilidad y disposición de hacer ese tipo de acciones. Por favor, no pienses que esto es una amenaza. Es la verdad de cómo funcionan las cosas. Serás el héroe de internet durante unos días, pero después tendrás que empezar a buscar trabajo (y todos sabrán lo que hiciste).
A veces la gente se va porque no está feliz. En este punto a mi me gustaría saber qué pude haber hecho para evitar tu descontento. Tengo un equipo pequeño y no me puedo dar el lujo de ignorar las preocupaciones de nadie. Estoy dispuesto a cambiar/actualizar las políticas y actitudes si esto ayuda a que mi equipo sea feliz y por ende, más productivo.
Lo he mencionado en mis publicaciones anteriores. Siempre te tratare como un amigo y los amigos son honestos unos con los otros. No mientas en la entrevista de salida, o digas solo cosas buenas porque otros dicen que decir cosas negativas es algo malo. Dime lo que realmente sientes. Como dije en mi publicación anterior, los empleados merecen retroalimentación. Los empleadores también.
Recuerda, te considero mi amigo. Y como tal, te vamos a extrañar. Incluso si trabajas para una multinacional, tus colegas te van a extrañar. Mantente en contacto.
Seré honesto. Me hace muy feliz saber que mis colegas (empleados) han logrado obtener un mejor empleo y proyectos después de obtener buena experiencia conmigo. Me enorgullezco de que asociarse conmigo y mi empresa les ha agregado valor a su vida y se han beneficiado de ello.
Las personas llegan y se irán, pero el tiempo y la experiencia que pasamos juntos siempre se quedará.
Texto de Akhil Gupta
¿Quién no ha fantaseado con entrar a la oficina de su jefa y decir “¡Renuncio!” para salir marchando por la puerta? Tu lado racional, claramente, sabe que esa es la forma incorrecta de renunciar a un trabajo. ¿Cual es la forma correcta? ¿A quién debes informar primero? ¿Cuánto tiempo debes de darles para encontrar tu reemplazo? ¿Y qué tan honesta deberías de ser respecto a tus razones para irte?
Es probable que obtengas mucha práctica para renunciar a trabajos a través de tus años de carrera. El trabajador promedio se queda en un empleo por 4.6 años, según los datos más recientes de Bureau of Labor Statistics.
“Las personas están más acostumbradas que antes, a que los colegas van y vienen,” dice Daniel Gulati, coautor de Passion & Purpose. “Es parte de la vida en una empresa. Aun así habrá curiosidad sobre tu partida”, dice. Recuerda “tú defines el tono.”
Según Len Schlesinger, profesor en Harvard Business School y coautor de Just Start: “Como empiezas y terminas son los aspectos más importantes de cualquier relación profesional”. El problema es que las personas pasan demasiado tiempo preparando estrategias para dar una buena primera impresión y rara vez sus últimas. Renunciar a tu trabajo por cualquier razón –ya sea porque estás profundamente infeliz o empiezas una nueva oportunidad– “requiere planeación y sensibilidad,” dice Schlesinger. Esta es la forma en que lo podrías manejar.
Dejar una organización con tan solo dos semanas de notificación es simplemente “malas formas,” dice Schlesinger. Mientras dos semanas son la costumbre, “considera trabajar más tiempo si es que no te has comprometido a una fecha de inicio en otra organización,” dice. Entre más arriba estás en la organización más tiempo tardas en salir y entrenar a la siguiente persona, quizás necesitas dar un mes o más.
Del otro lado, dar mucho tiempo –más de 3 meses– no es algo necesariamente sabio, dice Gulati. “Desde el momento en que anuncias tu salida, serás percibida como una externa”. No serás invitada a reuniones o actividades de equipo. “No quieres quedarte mucho tiempo”.
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Una vez que hayas decidido renunciar a tu trabajo, a la primera persona que debes avisar es a tu jefa. La razón es obvia: “no quieres que se entere por alguien más”, dice Schlesinger. Después de haber compartido tus planes, piensa “ya no estás manejando el auto”. Es mejor dejar las decisiones en torno a la naturaleza y el tiempo de tu renuncia a tu supervisora. Lo que sí puedes es tener voz y voto sobre cómo se comunica a la organización, según Gulati. ¿Se anunciará en una reunión, por correo? ¿Tú eres responsable de comunicarlo a las personas clave de la organización? Quieres definir todo eso por adelantado y mantener los rumores a raya.
Mientras no tienes ninguna obligación legal o moral de compartir tu siguiente movimiento de carrera, vale la pena “pensar a largo plazo.” aconseja Gulati. “En este mundo hiperconectado, tus colegas actuales van a querer saber todo respecto a tu nuevo rol en la nueva organización”, tómate un momento para actualizar tu página de LinkedIn.
Cuando somos honestos y directos respecto a nuestros planes, “te haces dueña de la narrativa”, dice. “Entre más transparente seas, es más probable que preserves y construyas sobre las relaciones que ya tienes”. Colegas de organizaciones anteriores son parte de tu red y quieres mantener esas relaciones intactas.
“No hay secretos ni conversaciones no-oficiales en la oficina,” dice Schlesinger. Si das distintas razones para tu partida a distintos grupos –y es distinto a lo que tu jefe escucha–, puedes estar segura de que vas a ser el tema del chisme de la oficina. “Aprende una lección esencial de ser política: solo hay una historia, dicha de una forma y se mantiene,” dice. “Así nadie puede decir que escucharon algo distinto”.
Sin importar las razones por las que renuncias, tienes una última responsabilidad que cumplir con la organización: velar por una transición “ordenada y positiva,” según Schlesinger. Tu objetivo [durante el período de transición] es asegurarte que no dejas a tu jefa en un problema,” agrega. Al final quieres “colaborar con ella”, sugiere Schlesinger. Pregunta a tu jefa por dirección y supervisión, sobre cómo no dejar cabos sueltos. Después de que te vayas “quieres que tu antigua jefa y colegas sientan algo positivo por tu profesionalismo,” declara Schlesinger.
Incluso si estas extasiada por renunciar a tu trabajo, necesitas adoptar una actitud apreciativa sobre el puesto y la gente que dejas atrás, dice Gulati. “Incluso en las peores situaciones, hay cosas que disfrutaste y los colegas con los que te gustó trabajar. Necesitas ser agradecida por las cosas que sí estuvieron bien. Un pequeño detalle de agradecimiento a tus supervisores, mentores y otras personas con las que trabajaste dejará una buena impresión. Sin embargo, si tienes un supervisor o gente a tu cargo que te acusan de desleal o lo toman personal, necesitas dejarlo a un lado. “No es productivo desperdiciar tu tiempo y energía en tratar de cambiar sus mentes,” agrega Gulati.
Puede ser tentador ser brutalmente honesta durante tu entrevista de salida y ofrecer información sumamente detallada sobre todo lo que está mal con la organización. Pero Schlesinger aconseja no hacerlo. “La entrevista de salida no es el momento de ventilarse y decir todo lo que te hubiera gustado decir antes,” dice.
Schlesinger da dos razones. “Primero, nada te garantiza anonimidad; es un mundo muy pequeño. Segundo, tu retroalimentación no va a cambiar a la organización. Si te gusta tu trabajo y tuviste una mejor oferta, compártelo libremente”.
Gulati por el otro lado aconseja que la entrevista de salida no es para “ventilarse, nada de conversaciones emocionales”.
Sí hacer
No hacer
Este podcast es una pequeña reseña de mis aprendizajes del libro Mindset de Carol S Dweck, hablo un poco sobre los dos distintos mindsets que la autora menciona, cuales son sus diferencias y algunos ejemplos para entenderlos mejor.
Los movimiento disruptivos provienen del interior*
— Leo Tolstoy
En "Build An A-Team", Whiteney Johnson usa el asfalto como ejemplo de disrupción. Es un material que puede aguantar enormes cantidades de compresión. Pero basta un poco de agua para crear grietas y se rompa - especialmente si hace mucho calor o mucho frio.
Esto es debido a que mientras el concreto resiste una gran fuerza de compresión, no tiene la misma capacidad para soportar la tensión que proviene del interior.
Las personas somos similares al asfalto. Podemos aguantar mucha presión externa, pero si la fuerza de cambio proviene del interior hay poco que podamos hacer por detenerla.
Mientras la voluntad de cambio de cada miembro de nuestro equipo de trabajo tiene que ser propia, como líderes hay mucho que podemos hacer para ayudarles a crecer.
En “Disrupt Yourself”, se presentan 7 fuerzas que nos pueden ayudar encaminarnos y a nuestros equipos a adoptar un crecimiento acelerado.
Conviértete en un desarrollador de talento
El extremo bajo de la Curva S (S Curve) puede ser un lugar incómodo y riesgo. Las personas que están operando en este extremo tienen mucho que aprender y el progreso puede ser a veces lento.
Como líder o gerente, puedes llegar a desesperar un poco. Una buena forma de liderar con esta incertidumbre es considerar dos tipos de riesgos:
Riesgo de Mercado.
Sarah Feingold, creo su trabajo ideal en una de sus empresas favoritas, antes de ser parte de la organización. Además de ser abogada, Feingold es una prolífica joyera que distribuye sus creaciones en Etsy, un mercado en línea para manualidades.
Cuando Feingold se enteró que Etsy estaba rediseñando sus políticas de servicio se ofreció para brindar ayuda pro-bono. Sin embargo, el equipo de soporte no hizo mucho caso a su oferta. Así que ella pidió hablar con el CEO. Después de una llamada de 30 minutos se convenció que la empresa la necesitaba y ella quería ayudarles.
Compro un ticket de avión y llamo de regreso a su fundador para decir:
“Voy en camino para una entrevista, necesitas un equipo legal interno y me necesitas a mi”.
Las personas tendemos a gravitar hacia el riesgo competitivo porque parece ser mas seguro. Es algo que conocemos. Sabemos que resultados podemos esperar. Es menos riesgoso aplicar a una vacante de empleo a llamar de la nada y proponer un nuevo rol.
Como líderes, corremos el riesgo de tratar igual nuestras posiciones vacantes. Publicar vacantes con una descripción idéntica a cuando se creó hace años. O esperar que una persona haga el trabajo igual que la persona anterior.
Cada miembro del equipo necesita un plan de desarrollo único, ejercer su posición de forma única y aprovechar sus fortalezas. De lo contrario es mejor contratar un robot que haga todo sin ningún tipos de diferenciados.
Si asumes riesgos de mercado y permites que tu equipo cree nuevas oportunidades, mejoraras las probabilidades de éxito, tuyas, de tu organización y de tu gente.
Identifica las fortalezas de tu equipo, y aprovéchalas.
Whitney Johnson efectuó un estudio para identificar cuantas personas aprovechan sus fortalezas en sus empresas. Resulta que menos del 5% de las personas lo hacen.
Para poder desempeñarse lo mejor posible, tu equipo necesita operar desde su punto de fortaleza. Cada persona tiene un perfil distinto que debe saber identificar, desarrollar y aprovechar.
Como líder, tu trabajo es ayudar a las personas a identificar esas fortalezas y asignar proyectos y tareas donde se vuelvan relevantes. Combinar las fortalezas con habilidades adecuadas es una forma ideal de acelerar el crecimiento profesional y avanzar en la “Curva S”.
Aprovecha las limitaciones para enfocarse.
Usualmente, la palabra limitaciones suele evocar ideas negativas. Como specie preferimos libertad y recursos ilimitados. Pero rara vez nos trae los resultados que esperamos.
Sin limitantes no tendríamos acceso a innovaciones que sobrepasan nuestra imaginación y metas iniciales. Por ejemplo, hoy podemos ir al espacio y pisar la luna y enviar robots a planetas distantes. Incluso pronto podremos colonizar otros planetas. Pero todo empezó con algo pequeño: volar como un pájaro.
Sin tener la gravedad que nos retara, nunca habríamos creado los inventos y avances científicos que nos permiten tener las maravillas de ingeniería que nos permitirá colonizar y expander la civilización a otras planteas y quizás otras galaxias.
La complejidad de una tarea es directamente proporcional al tiempo disponible para resolverla.
En nuestro contexto significa que cada persona tiene un tiempo adecuado para completar cada etapa de crecimiento. Después de qué pasa el tiempo adecuado, el desempeño y moral empiezan a decrecer.
Es por eso que muchas personas dicen: siento que mi tiempo en este rol ya pasó. Muchas personas lo hacen incluso ignorando la seguridad profesional, beneficios y compensaciones. La razón de esto es que al igual que un buen platillo, el primer bocado es el que mas nos emociona, pero el ultimo es que formara nuestra opinión sobre su calidad y la experiencia.
Entonces, cuanto tiempo es un buen tiempo?
Mientras hay excepciones a las reglas, una buena métrica es:
Para ayudar a acelerar el crecimiento de tu equipo, créa plans de aprendizaje y desarrollo personalizados con objetivos claros por trimestre.
El objetivo, debe de ser ayudar a las personas a moverse a la siguiente etapa de crecimiento. Como líder, tienes que ayudar a responder la pregunta: ¿Qué competencias necesita esta persona para alcanzar su máximo desempeño en esta etapa, y prepararse para la siguiente?
Cuando creamos equipos de trabajo compuestos por gente en los 3 niveles de la « Curva S » damos por hecho que en cualquier momento tendremos un 15 % de la gente en el rango mas temprano de aprendizaje.
Es un componente de limitación de experiencia incluido por diseño. Esto claro, permite a los que van aprendiendo a acelerar su crecimiento al convivir con gente en otras etapas de la curva.
Pero también permite que estas personas traigan a la mesa una voz que aun no ha sido viciada por la rutina. Trayendo nuevas formas de resolver los problemas que a su vez, detonan innovación.
En TBG estamos migando 30+ sitios de distintos sistemas de administración de contenido (CMS) a WordPress. Unos son sitios pequeños con menos de una año de vida y otros tienen 7 años de contenido.
El cambiar a WordPress es un movimiento estratégico para elevar el trafico por lo que tenemos que hacerlo lo más rápido posible. Nadie en la Empresa había hecho este proceso de migración de un sistema propietario a WordPress. No teníamos idea de cómo hacerlo.
Diseñamos nuestro procesos y mejoramos durante un mes. Cuando estuvimos listos buscamos a Auttomatic para conocer sobre su servicio de hospedaje WordPress VIP.
Nuestro administrador de cuenta, Victor Fonseca, vivió el mismo proceso hace unos años con Abril, nuestra empresa homologa en Brazil. Para nuestra sorpresa Victor nos mencionó que un proceso de migración para ellos tomaba por lo menos un mes. A nosotros nos lleva 2 días.
Logramos crear un nuevo proceso de migración tan ágil gracias a que nadie nos dijo cual era « la mejor practica » que debíamos seguir. Sin reglas de por medio fuimos libres de buscar la mejor forma sin sesgos ni limitaciones.
Es un beneficio de la mentalidad de principiante.
Celebra el éxito y se generoso al ayudar a tu equipo a desarrollar su potencial.
Cuando una persona no recibe lo que merecer, se puede volver centrada en si misma. Esto sucede cuando no obtiene el credito por un projecto oidea, un aumento de sueldo o un ascenso. En cualquier caso, tenga o no razón una persona cuando en una persona se genera un alto sentido del derecho puede retrasar el crecimiento.
Sin embargo, cuando una persona tiene un sentido de derecho y esta en el momento adecuado de aprendizaje puede ser un motor de crecimiento. Basta con ofrecer un problema suficientemente interesante para resolver y reconocer de forma adecuada.
La mayoría de las personas buscan reconocimiento por su trabajo. Sobre todo cuando es bien merecido. Sin embargo pocas veces somos capaces de darlo. Reconocer el trabajo de un colaborador, y hacerlo bien, demanda de nosotros una humilidad sincera. Sobre todo cuando las personas que dar critica son percibidas con mejor juicio y mas inteligentes.
Segun Gretchen Rubun, autora de The Happiness Project, una gran forma de brindar reconocimiento sin mitigar el desarrollo es enfocarse en aquellas caracteristicas y acciones que estan bajo directo control de las personas.
De misma forma no poner tanta atención en las características y talento que vienen de forma natural a las personas sin que estas tengan que esforzaste tanto por desarrollar.
Procura ser el líder que ve a su equipo no por las personas que son en este momento, sino por las personas que pueden llegar a desarollarse.
La mejor forma de reconocer el trabajo de las personas es ayudarles a crecer en su carrera profesional. Como líder, tienes que volverte una persona que se enfoca en desarrollar a su gente.
La Innovación Disruptiva florece en un entorno de gratitud, no en uno de "sentido de derecho". Esto explica por que casi la mitad de las Fortune 500 fueron fundadas por immigrantes o sus hijos.
El venir de otras culturas y menos privilegio les permite tener una mayor gratitud y apreciar las oportunidades.
A veces hay que sacrificar la productividad a corto plazo, para acelerar el crecimiento. Justo como cuando tenemos que retroceder para coger velocidad antes de saltar — a veces hay que dar unos pasitos para atras.
Cada vez que alguien se ve estancado al final de una curva de crecimiento, hay que crear una forma de disrupción que le coloque de nuevo al inicio de una nueva curva.
Esto a veces parece ser como un retroceso. Ya sea en una jerarquia, en un nivel de expertise o incluso en carrera profesional.
Cuando Michelle McKenna tomó la posición de Chief Information Officer en la NFL, notó que muchas personas batallabán para alcanzar su desempeño. No era por falta de talento, sino por que se les colocaba en roles y asignaban tareas que no sacaban provecho de sus habilidades.
Un caso particular es de John Cave, VP de tecnología, quien tenia la habilidad necesaria para crear nuevos productos y hacer sus ideas realidad. Sin embargo nunca tenia tiempo de hacerlo, ya que pasama la mayor parte de su tiempo en soportando sistemas genericos de adminsitración como la nomina, pagos a provedores, etc.
McKenna le pidió que dejara esas tareas para hacerse enfocarse en crear tecnología que pudiera avanzar el estado de la industria.
Cave no le agrado la idea la inicio, ya que significaba que su alcanze e incluso influencia en la industria seria mas estrecha. Sin embargo al poder enfocarse en problemas especificos logro crear innovacion disruptiva que atendian los retos sin resolver de la NFL. Con ello otorgandole mayor reconocimiento y recompensas que en su rol como VP de Tecnologia.
Recombina los roles y tareas de tu equipo conforme desarrollan su talento.
Cuando se habla de estrategía, la planeación basada en descubriemiento — concepto promovido por Rita Gunther en Colombia Business School — se puede entender como: en lugar de aprender a planear, planea para aprender"
El plan inicial es esqueltico. Empieza con una sola pregunta:
¿Qué necesitamos para lograr el objetivo? Y cuando se tiene una respuesta se revisa sin parar con la retroalimentación recurrente.
Este mismo acercamiento funciona para dirigir equiposde trabajo. Por ejemplo, si tienes un vendedor nuevo, una pregunta puede ser: ¿Cuál debe de ser el mínimo de ventas durante los primeros 3 meses? ¿Qué necesita esta persona para lograrlo?
Conforme pasa el tiempo, y conoces a la persona puedes ir revisando esas respuestas.
Por eso, las descripciones de las vacantes y los requerimientos de las posiciones deben de ser algo minimas, y flexibles. Esto permite atraer a las personas que pueden resolver los retos actuales, pero también atrae a gente que pueda traer habilidades que detonaran valor y resolver problemas que aún no sabemos que tendremos que afrontar.
Y el último es saber aprender de los errores para poder mejorar el desempeño. Pero es un tema tan trillado y abusado que me niego a escribir mas de el.
Peace
https://collectiveacademy.com/blog/aceleracion-profesional/autoconocimiento-carrera-profesional/
Año nuevo, nuevo tú, ¿cierto? Es hora de nuevas resoluciones. Tal vez este es el año en el que decidiste ir al gym cada día, o incluso correr un maratón. O tal vez comerás de manera más saludable: frutas y verduras orgánicas y un nuevo estilo de vida que te ayudará a sentirte mejor. Pero la pregunta obligada es, ¿cómo lo vas a pagar? ¿Tienes en mente un cambio de chamba? Mínimo necesitarás un sueldo más alto, ¿no?
Nunca hay un momento perfecto para presentarle a tu jefe la idea de una negociación salarial. Tampoco existe el escenario ideal para negociar una propuesta de trabajo inicial. Este tipo de conversaciones puede resultar muy estresante e intimidante, emociones que seguramente se reducirán en la medida en que sea una negociación preparada, tanto emocional como racionalmente. De hecho, un estudio de CareerBuilder sugiere que casi el 50% de las personas ni siquiera intentan negociar una oferta de trabajo inicial, aun cuando la mayoría de las empresas están dispuestas y pueden negociar los detalles de un puesto, ya sea una oferta inicial o un aumento para un empleado actual. Pero, ¿por qué la gente es tan tímida al hacerlo? Sin duda es una combinación de factores, como el temor al rechazo, a las repercusiones de solicitarlo y, muy probablemente, la falta de preparación para dicha negociación.
Las negociaciones de sueldo son completamente normales, y en la mayoría de los casos, es algo esperado. Si crees que tu salario está en el promedio del rango, o incluso debajo, no dudes en pedirle a tu representante de recursos humanos o a tu jefe la oportunidad de platicar los detalles de tu paquete de compensación. Un estudio innovador, publicado en el "Journal of Organizational Behavior", sugiere que aquellos que negocian su salario pueden aumentar su paga anual promedio en casi $5,000 USD. Si asumimos un crecimiento salarial estable de alrededor del 5% en una carrera de 40 años con un salario inicial de $55,000 USD, el negociador ganará más de $630,000 USD sobre el no negociador que aceptó una oferta inicial de $50,000 USD.
Aunque los tradicionalistas pueden sugerir que el mejor momento para negociar un aumento puede ser al final del año cuando se están desarrollando los presupuestos, realmente no hay un momento equivocado para pedirlo. Si pronto tienes una reunión para discutir tu desempeño, tus metas para el año, o tu desarrollo profesional, estos ajustes pueden ser un buen momento para que introduzcas el tema. La recomendación es que siempre estés preparado con una hoja de tus logros: datos, estadísticas y hechos para poder demostrar el valor que agregas a tu empresa. Si estás negociando una oferta de trabajo inicial, es posible que tengas datos de tu trabajo anterior que demuestren de lo que eres capaz.
Además de tu desempeño, es importante que prepares una investigación que te ayude a comprender cuál es una petición aceptable y cuál es una exageración. Si conoces el rango de sueldos en la industria para empleados similares con experiencias parecidas, debes sentirte cómodo pidiendo un sueldo (o un aumento) en el extremo superior del rango; esto te da la oportunidad de reducir el punto de negociación en caso de que no recibas un resultado favorable.
Hay muchos elementos difíciles de considerar al negociar. El estilo de comunicación, el comportamiento y la confianza son claves. Evita negociar por correo electrónico, siempre serán mejores las negociaciones cara a cara. Sé claro, seguro y amable. Presta atención a la expresión facial y al lenguaje corporal (tanto el tuyo como el de tus jefes) para utilizarlo, en medida de lo posible, a tu favor. No hables demasiado: muchas veces, el silencio y las pausas en el habla son herramientas útiles que te permiten procesar la información y reforzar tu tono. Cuando hablamos demasiado, a menudo cometemos errores, cortamos al interlocutor o nos apresuramos a llegar a una conclusión sin considerar los detalles.
Cuando decidas que es momento de negociar un aumento de sueldo, ten en cuenta posibles alternativas, porque es muy posible que tu jefe niegue tu petición inicial. Tus alternativas pueden incluir otros cambios en tu situación laboral, como días de vacaciones, horarios, beneficios, cambios de actividades, etcétera. Nunca pongas un “ultimatum” a tu jefe, a menos que estés dispuesto a irte; la gran mayoría de las veces estas amenazas dañan la relación y terminan de maneras no deseadas.
Ahora que comenzó enero, es importante visualizar cómo se desarrollará tu año. Al establecer objetivos y trazar un camino para lograr tus metas, te estarás preparando para un mayor éxito en el nuevo año.
El inicio de año es el periodo perfecto para considerar cómo cambiará tu ética de trabajo. ¿Reorganizarás tus prioridades? ¿Serás más selectivo con tus proyectos? ¿Buscarás un ascenso? Todas estas son preguntas válidas a considerar, y además, estas metas pueden mejorar tu calidad de vida en los próximos meses.
Asumiendo que quieres un ascenso (¿obviamente, no?), debes analizar algunas métricas para evaluar tu desempeño. ¿Has añadido valor a la empresa? ¿Qué habilidades dominas? ¿Cómo has contribuido al éxito de tu equipo?
Si tu rendimiento ha sido aceptable, pero no estelar, puedes considerar diferentes metas para prepararte para un ascenso en el futuro. Un aumento de responsabilidad puede ser una mejor meta. Hay varias maneras de incrementar tu carga de trabajo, o de cambiar el trabajo que haces. ¿Quieres más responsabilidades con tus clientes, o prefieres trabajar más cerca de tu administración superior? Puedes hacer esto y más con planeación.
Hablar con tu jefe
Tu primer paso debe ser una conversación con tu supervisor inmediato. Esta persona maneja tu carga de trabajo, así que con una plática honesta puedes transmitir tu interés en proyectos nuevos, o en un cambio de tus responsabilidades cotidianas. Sin embargo, tienes que estar completamente preparado para discutir por qué puedes manejar más trabajo, y por qué tu jefe debe confiar en ti. Sé absolutamente claro con tu enfoque: ¿Qué estás pidiendo?, ¿por qué?, y ¿por qué es una buena idea? Debes elaborar un plan de cómo ustedes pueden trabajar juntos para añadir valor a la empresa a través de tus nuevas responsabilidades. Es posible que tengas que ceder un poco y aceptar menos de lo que pediste inicialmente, pero con un período de prueba, y si estás preparado, no tiene que ser difícil convencer a tu jefe para que te dé una carga de trabajo de impacto.
Identificar a tus aliados
Si trabajas en una oficina con menos jerarquía, es posible que tengas más flexibilidad al acercarte a compañeros o gerentes para pedir trabajo en sus equipos o en sus proyectos. Por ejemplo, si puedes identificar un canal nuevo de trabajo, un cliente nuevo con quien quieres trabajar, o proyectos en una industria nueva, ¡lánzate! Tienes que conectarte con las personas clave para ingresar a las oficinas más importantes. Invítalas a un café, conoce a sus compañeros, o aprende lo más que puedas del puesto. Cuando logres agendar una junta, tienes que explicar 1) por qué quieres trabajar con ellos, y 2) por qué eres la mejor opción. ¿Tienes habilidades que ellos pueden usar, o tienes experiencia en la industria? ¿Tienes un deseo de aprender más y puedes trabajar horas largas? Cualquiera que sea tu argumento, tienes que venderte como la mejor opción de toda la empresa. Prepárate y vuélvete indispensable.
Echar una mano cuando puedas
Si trabajas en una oficina pequeña, o en una oficina con pocas oportunidades de variación en el trabajo, no te estreses. Una de las formas más útiles de adquirir nuevas responsabilidades (y encontrar aliados también) es compartir tu pericia con tus compañeros. Encuentra a los que estén abrumados y haz lo que puedas para apoyarlos. No necesitas estar en todos sus proyectos (esa no es tu responsabilidad), pero si puedes ayudar, ellos lo apreciarán y tu jefe notará tu desempeño. Mejor aun, ofrece ayuda a tu jefe cuando esté ocupado. Podrás demostrarle que estás listo para nuevos desafíos y que puedes manejar un aumento en tu carga de trabajo.
Al final del día, tu éxito depende de tu preparación y capacidad de convencer a tus superiores de que estás listo para más responsabilidades. Prepárate, véndete, sé persistente, y disfruta un mejor año.
Si estás leyendo este artículo probablemente creaste un perfil de LinkedIn hace años y de inmediato lo olvidaste. Quizás leíste nuestro artículo del secreto para construir un perfil de LinkedIn que te dé resultados. Y quizás entras a tu perfil de vez en cuando para aceptar nuevos contactos. Pero eso no significa que estás aprovechando todas las oportunidades que existen en la plataforma. Así como tu carrera está cambiando y mejorando continuamente, tu perfil debe hacer lo mismo.
Para hacerlo fácil para ti, te compartimos cuatro maneras simples para mantener actualizado tu perfil. ¿La mejor parte? Sólo tienes que seguir las cuatro Es: explorar, expandir, envolver y establecer.
Tu estrategia definitiva de marketing personal en LinkedIn
Tengo un perfil de LinkedIn, ¿ahora qué?
1. Explora oportunidades
2. Expande tu red
3. Engancha a tus conexiones
4. Establece relaciones
Siempre recuerda lo siguiente:
Para conocer más, ve este gráfico con datos y citas útiles.
Cuando llega diciembre, estamos completamente abrumados con nuestras responsabilidades del fin de año (a saber: posadas). Pero en medio de todo este bullicio, hay que concluir el año con una reflexión de nuestro desempeño profesional y definir metas alcanzables para el año que viene. Aunque muchas empresas tienen sistemas de performance review durante el año, diciembre es un buen tiempo para reflexionar hacia adentro y con tu equipo para garantizar que el próximo año sea más rentable y más satisfactorio a nivel personal.
Sin embargo, cada vez más, estas sesiones de rendimiento se convierten en tareas que deben realizarse de forma rápida e irreflexiva antes de las vacaciones. Por eso, debes asegurarte de que las revisiones valgan la pena para todos involucrados en el proceso. Aquí abajo comparto unos tips para aprovechar este momento anual de desarrollo profesional.
Estas sesiones sirven como una oportunidad para mejorar tu trabajo y ganar más responsabilidades en la empresa. Puedes tomar esta oportunidad como una prueba para aprender cuáles son las metas de la empresa en el año que viene, averiguar cómo tu jefe va a apoyarte para mejorar, y cómo puedes alcanzar un nivel más alto en tu puesto. Es una manera de demostrarle a tu jefe tu compromiso con tus metas profesionales.
Este consejo puede parecer un poco abrumador, especialmente si tienes una relación difícil con tu jefe. No te estreses. Si solicitar una sesión de comentarios o darle retroalimentación a tu jefe es imposible, existen otras herramientas que puedes usar durante el año que te permitirán recopilar comentarios de manera respetuosa sin amenazar tus relaciones o tu éxito profesional. Puedes considerar nuevas estrategias para el año que viene.
Considera durante el año mandar correos electrónicos a tu jefe con actualizaciones de tu trabajo y preguntando cómo lo compara con tus metas asignadas. Esto sirve como una evaluación periódica de tu trabajo, y provee una oportunidad de hablar de desempeño y expectativas, especialmente si este suele cambiar de expectativas de la nada. Es importante documentar las conversaciones que tengas con tu jefe: puedes escribir un resumen después de una junta y pedirle confirmación de que ha entendido los puntos principales y los próximos pasos. En el futuro, si necesitas referirte a tus apuntes, tendrás recursos específicos a tu disposición.
Claro que todo el mundo tiene una situación diferente con las dinámicas del trabajo: tal vez tienes una buena relación con el jefe, o tal vez no. A pesar de todo, hay maneras de recibir retroalimentación que puedes implementar en el futuro. Al final de día, si no es posible agendar una sesión con tus superiores, puedes pedir consejos de tus compañeros de trabajo, o incluso evaluarte a ti mismo para determinar tus objetivos de aquí en adelante.
¡No pierdas la oportunidad de convertirte en tu mejor tú durante esta temporada de festividades!
Hace dos semanas estuve con uno de nuestros clientes en París que está muy interesado en la transformación digital y el futuro del trabajo. Organizo unas pequeñas conferencias cada mes para que personas externas compartan información y conocimiento que les permita estar mejor preparados para el futuro.
Compartí cómo por accidente empezamos usar Big Data para diseñar mejores equipos de trabajo. Y al final había una ronda de preguntas y un poquito de networking.
Me topé con dos tipos de personas de este corporativo que supervisa varios países de Europa: por un lado, estaban quienes querían saber cómo atraer y retener al mejor talento. Por otro lado, estaban los que se preocupaban porque el talento se les iba.
Como una persona externa, para mí el patrón era claro. Las personas de las oficinas en distintos países que se notaba tenían una gran inteligencia emocional se preocupaban por cómo aprovechar la transformación digital para mejorar la condición de su gente, y ayudarlos a desarrollar su potencial. Del otro lado, estaban los gerentes de recursos humanos que buscaban saber cómo usar la transformación digital para depender menos de las personas y quedarse sólo con las necesarias.
Ya pueden suponer quiénes tenían problemas de talento: aquellos que se preocupan por aprovechar la tecnología para automatizar en lugar de empoderar a su gente.
Como no soy experto en RRHH, terminé recomendando “Emotional Intelligence 2.0”, un libro de Mike Myatt que es ideal para desarrollar la inteligencia emocional y mejorar relaciones interpersonales en el ámbito profesional.
Para ahorrarles todo el libro, estos son los errores más importantes que cometen líderes —como los de este cliente— que tienen que aprender a desarrollar a su gente y seguir atrayendo al mejor talento del mercado.
Algunos gerentes no toman en cuenta la necesidad de las personas de continuar aprendiendo y esforzándose. Se limitan a dar las mismas tareas que, después de un tiempo, no representan ningún reto de crecimiento personal. Si esto continúa durante mucho tiempo es natural que las personas decidan encontrar otro espacio donde desarrollarse.
Una de las mejores formas de tener empleados comprometidos es permitirles combinar sus intereses personales con el éxito de la empresa: utilizar sus inquietudes y pasiones para crear nuevas formas de valor internamente. Si a alguna persona de tu equipo le interesan los medios digitales, podrían explorar cómo acelerar los objetivos de tu división con content marketing. O, si alguien tiene inquietud por el emprendimiento social, permitirle explorar cómo crear valor compartido para aumentar utilidades.
Muchas veces, los gerentes de RRHH siguen contratando y promoviendo personas basándose sólo en su intuición o sin analizar cuáles eran las opciones internas para promover. Esto puede generar descontento en varias personas del equipo que cuenten con una mayor sensibilidad respecto a las capacidades, retos y conocimiento de aquél que podría realizar un mejor trabajo.
Muchos líderes evitan el compromiso o, peor aun, suelen no cumplir sus promesas, usualmente culpando a factores externos como sus superiores o eventos externos. Aunque esto puede ser una razón legítima, si una persona adquiere compromisos que no puede cumplir muy seguido, perderá la confianza y el respeto del resto del equipo.
En el mundo corporativo, muchas personas aún piensan que es una carrera a la “American Psycho“ y sólo utilizan a la gente por conveniencia. Las personas saben cuándo forman parte de un equipo de trabajo con un líder a quien no le interesa verdaderamente su bienestar o desarrollo, y suelen dejarlos a la primera oportunidad.
Uno de los cambios de paradigma más importantes es el rol que juega un gerente o líder de equipo frente a los demás. Antes las personas pensaban en una relación de “gerente” y “gerenciado”, donde una persona era responsable de utilizar el tiempo de los recursos humanos de la forma mas estratégica posible. Ahora, las personas esperan un mentor, cuyo objetivo sea asegurarse de que las personas aprendan a desarrollarse para así poder crear valor en la organización. Esperan ser tratados como seres humanos.
Cuando una persona se esfuerza en dar lo mejor de sí porque cree en su trabajo y está comprometida con su equipo y la misión de la organización, lo peor que puedes hacer es dejar pasar sus logros sin el más mínimo reconocimiento. Esto no significa que debamos repartir los “trofeos millenials” al esfuerzo, pero es importante reconocer el esfuerzo y, cuando se pueda, recompensar los objetivos alcanzados. A veces es tan sencillo como tener una platica honesta uno a uno para reconocer el valor de la persona.
¡La más importante de todas!
A veces pedimos cosas a la gente que no haríamos nosotros mismos y ni siquiera damos algo a cambio. Cualquiera que sea la forma en que un líder se comporta, trata a los demás, y resuelve los problemas, su gente lo imitará. Si un líder es tóxico, sólo tendrá gente tóxica a su alrededor, y nadie desea trabajar con gente tóxica. Por lo tanto, el comportamiento de un líder debe ser ejemplar para que el de su equipo también lo sea.
https://collectiveacademy.com/blog/aceleracion-profesional/preguntas-planeacion-estrategica/